《奈飞文化手册》：我们只招成年人

2020年第16本

文/装装子 

“只招成年人”，奈飞文化八条当中的这第一条，几乎成了员工招聘的信条。这句话如此简单，又如此深刻奇妙。

 

成年人意味着什么呢？意味着成熟自律，能担当责任。所以，在这个基础上，奈飞才能实现“把责任和自由还给员工，给员工权力而不是束缚”。

 

而反观我们的职场，的确很多成年人不能叫成年人，因为他们还不能把工作当成责任，任性妄为，经常有着幼稚的行为，把公司当成了除了家之外的第二个“避难所”。

 

读完《奈飞文化手册》，印象最深的除了第一条，就是：

 

1

公司要做到坦诚

1）员工之间，特别上下级之间，要坦诚沟通所有问题，以避免“政治团体”的出现；

 

2）员工间薪资要透明。

 

奈飞认为，员工间公开薪资待遇，让大家看到彼此之间待遇不同并无不妥，保持不公平待遇更能让员工努力工作！

 

因为奈飞认为，不公平本就是客观存在的，要正面而不是避免。当然，这一点很多公司难以做到，因为担心员工之间产生心态不平衡，而无法全身心投入工作。

 

譬如A和B是同样的岗位，B的工资却比A高出一倍，可能A就会怠工，认为钱少就事情做少点。但内飞用事实证明，这样的事情并没有发生。

 

3）公司业务要让每个人都了解，哪怕是基层员工和后勤人员！

 

奈飞认为，与其花钱请老师培训员工的冲突管理能力，不如让他们学习业务运作！因为这是可以让员工和公司立马受益的培训！

 

太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、金钱和努力大多都被用错了地方。正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。

 

如果非要挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，都最好选公司业务运作和客户服务的基础知识。

 

在奈飞，他们会确保公司上下每个人都了解公司的发展情况和业务运作。譬如招聘人员会经常参加各部门的会议，以便了解各部门的业务动态。

 

这一点，我想国内很少有公司重视。通常情况是这样的：A部门需要招聘员工，招聘人员会叫A部门主管自己写一份岗位说明和要求，然后招聘人员随手贴在网上即可。

 

而在奈飞却不是这样，他们的招聘人员非常专业，了解公司发展全局，也了解各部门业务，甚至非常清楚各岗位对员工的技能要求，所以他们总能协助部门经理找到最匹配岗位的人。

2

公司不必成为员工的职业规划师

这一点很令我吃惊，一般公司都会处心积虑地加强员工留存率，奈飞却不是这样。

奈飞绝不会在招聘员工时，告诉他们在奈飞可以如何获得晋升，而只会告诉他们这个岗位与他如何高度匹配，他可以如何施展拳脚！

即使是优秀员工，奈飞也可能让对方离开——如果他被认为其工作不再适应公司的发展！奈飞甚至鼓励员工出去面试，以便了解自己当前的市场价值！

 

奈飞更倾向于：公司发展的每个不同阶段，他们都需要招聘不同技能和经验的人，来完成新的任务和使命！

 

“你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。

事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我雇用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来整修我的后院。”

 

他们绝不认同“家”文化，因为公司会开除员工，但家庭不会随便开除成员！

 

3

用高密度的优秀人才来吸引人才

尽管奈飞会为员工提供市场价值的最高薪资，但奈飞绝不以高薪吸引人才！

奈飞认为一个员工在现阶段过于在乎薪资，会影响工作本身。所以在招聘时，他们会拒绝那些在薪资上谈判过多的优秀人才。

 

奈飞认为，那些因为其他公司能提供更好的午餐而离开的人，的确不适合奈飞！

 

奈飞坚持为每个岗位招聘高度匹配的人才，而不是匹配，这使得公司人才济济，而成为吸引优秀人才的资本。

 

奈飞认为，真正优秀的人才，是那种因为可以和优秀的人共事，为同一个令人激动的目标而充满热情、努力奋斗的人！

 

“人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。”

 

这一点看起来像洗脑，但实际上真是如此，能和志趣相投的人共事，哪怕待遇一般，都很容易让人坚持干下去，并充满热情！

 

作为企业的管理者，你可以询问员工：你是不是每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，虽然工作又难又辛苦，但每天都会和自己说：“天呐，太难了，但我又太想做这件事了？”

 

如果你的企业能够让员工产生这样的感觉，就证明你已经成功营造了一个奋斗的文化氛围，这必然能够吸引更多的人才加入进来，为了实现伟大的目标而共同奋斗。

 

很赞同这句：成年人最渴望的奖励，就是成功。

 

4

拥抱变化，成为终身成长型人才

奈飞认为，员工应该自己对成长负责，而不是企业。

 

企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。

 

奈飞喜欢那种渴望接受挑战、不惧世事变迁的人，因为这种人更能拥抱变化，更能快速迭代自己，推动公司的发展和自身的成长。

 

总之，虽然很多人说奈飞文化在中国会水土不服，我还是觉得其中有很多值得深思和学习的地方！

 

书中笔记抄录

一、如何做到只招成年人？

1．只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。

2．让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。

3．打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。

4．不要让规章和制度限制了高绩效者。

 

 

二、如何做到让每位员工都理解公司业务？

1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。

2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。

3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。

5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

 

 

三、如何做到绝对坦诚？

1．人前人后要做到言行一致。

2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。

3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。

4．公司要有一套透明的反馈系统

 

四、如何用事实捍卫观点？

1．鼓励以事实为依据的公开辩论。

2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。

3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。

4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。

 

五、如何组建你未来需要的团队？

1．面向未来去思考你需要什么样的团队。

2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。

3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。

4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。

5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。

 

六、奈飞人才管理理念有三条基本原则：

◎　第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。

◎　第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。

◎　第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

 

七、如何雇用高度匹配的员工？

1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。

2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。

3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。

4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。

 

八、如何确定员工的薪酬？

1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。

2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。

3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。

4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。

5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。

 

九、如何与离开的人好好说再见？

1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。

2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。

3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。

4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。

 

作者简介：装装子，前《家人》杂志执行主编，微博头条作者，越看书越见浅薄。

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