鼎帷咨询：优质人才发展（二）——OKR的四大误区，将毁掉你的团队 罗丹

作者：罗丹

OKR（Objectives，Key Results，目标与关键结果）相信大家都很熟悉，最早是因特尔发明的，后来被谷歌使用后才逐渐进入公众的视野，现在很多企业也都在把KPI向OKR进行转变，因为OKR能够更好的提高整个团队的组织效能，营造团队氛围，并降低组织熵增。但近两年来不少企业都在反映OKR的方式并没有那么好的效果，不仅没有提升组织效能，反而让原有的KPI降低了，团队的内部矛盾也在日益加深，有的则是团队变得沉默、消沉。这里就OKR使用过程中的4大误区与大家进行分享，以避免企业做成“披着OKR外衣的KPI”。

    

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    误区一：设置过多“目标”，分散精力

很多企业在设置“目标”的时候往往没有摆脱固有思维，在设计“目标”的时候每个单元（部门/科室）会有4-6个大目标，这样的设计可以是一个年度的总目标，但在一个短周期（月度或季度）内，应该只有1个大目标（这个目标不是说只有一件事要做，而是在日常的各项工作中，最重要的一个，必须要完成的一个），能够把这1个目标完成就已经很好了，但很多管理者，尤其是创业者都会很心急，认为每个都是非常重要的，都要做好，因此，很多团队成员都身兼数职。同时，在制定周目计划的时候，也是如此，应该只有1个必须完成的任务和1个次重要的任务，也就是说不管这一周有多少额外的干扰项（日常工作、临时的上级检查、突发事件等）工作，也一定要把这1个必须完成的任务达成，如果还有精力就把另一个次重要的任务完成。

同时，“目标”和行动计划，一定要分解到每个人身上，让每个人都知道自己做工作是对“目标”有意义的，但仍然不能过多，否则，我们看到的是团队内大家每个事都重要，而最后可能哪一个都没做好，而真正的最重要的目标也没有完成，团队的信心受到极大打击。

    

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    误区二：“目标”做成指标，“关键结果”过高或过低，不能鼓舞团队气势

“目标”要能够鼓舞人心、团队认同的，比如“让我们产品成本更有竞争力、成功抢占川渝终端市场、让我们的流程运行更加高效顺畅”等，而不是做成一个枯燥或一个数字的任务，比如“降低产品成本、川渝地区市场占有率达到50%、业务流程优化”。这样的“目标”是不能提高团队认可和激发斗志的，对团队来说这样枯燥的目标更像是给别人做的，而不是个人和组织的共同目标。

“关键结果”应该是符合smart原则的，应该有2-3个能够衡量目标达成的标准的，但关键结果的不能过高也不能过低，这和合理设计KPI的目标值类似，要“跳一跳才能够得着”，同时要实时关注这个结果完成的可能性，最好在80%-90%是一个合理的范围，否则，团队要么没有激情、躺平，要么会越发的焦虑和紧张，稍有问题，就是内部的相互指责和矛盾。因此，这个关键结果是要动态调整的，在每一个短周期（周、月），将目标值从低到高逐步递增，知道达成最终结果。

    

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    误区三：沟通未能做到“真正意义”上的“从上到下与自下而上相结合”

很多刚开始使用OKR的企业在讨论“目标”和“关键结果”的时候，仍然采用原有自上而下的方式下达，团队成员的态度则是你说多少就是多少，即便是上下充分发言，下面的人也更多的再说困难，没有好的建议或措施，大家更多的是在为自己利益而争论，而不是围绕目标，去讨论有效的行动计划。正确的做法应该是大家对“目标”达成一致意见后，围绕目标，讨论如何达成，可能有哪些担忧，如何在有限的条件（企业在任何时候资源都是有限的）下，选择最合适当下（而不是最理想）的行动方案，来实现“关键结果”。

短周期要做总结，总结不能做成问责，很多企业都有周会、月会的习惯，这样很好，但在会上，我们更多看到的团队成员（可能是班子成员或部门负责人对总经理、部门成员对部门负责人）对领导者先汇报工作，然后领导者就开始说问题、提新要求，然后开始一直表达自己的忧虑、自己有多辛苦，你们还不够努力等等，这样是一个很糟糕的团队氛围。

周会应该在一个轻松环境和氛围下。很多企业在制定OKR之后，就不再关注其完成情况，往往等到季度、年度评价的时候，再来看目标和关键结果完成了吗，这和KPI又有什么区别的呢？周总结是对关键结果的达成情况进行关注，是对行动计划完成情况的总结，更多的应该是团队成员分享各自取得了什么样的进展、取得了什么成绩，从而让团队更有信心，同时也可以需求他人的帮助和支持，这样才会有一个积极向上、充满活力的团队氛围。

    

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    误区四：OKR推行没有从内心到行动的一致，且长期坚持

很多企业、管理者在刚开始使推行OKR的时候都会遇到各种各样的问题，各级管理者、员工没有真正理解OKR的用处，以及执行中的要点和注意事项，领导者执行、贯彻不全面，例如，简单的把原来的IKP变成了“指标+行动计划”，目标不理解，沟通行为、方法不正确，目标达成效果不好，员工开始抱怨等，这时候很多企业就会开始放弃推行，回到原点。

也有些企业会遇到这些问题时，则采取威胁、惩罚的方式，没做到就是罚款、延迟或扣发奖金、没晋升、要淘汰等，然后成员之间则开始只关注自己的任务，大家忙于奔命，没有热情，只有做不完的工作和领导的传递的抱怨与焦虑，最后这个封闭的团队里产生的结果就只有熵增，然后团队更加混乱、涣散。《可复制的领导力》 里说过，如果在当下，你还采取“怕”的方式领导团队，那么，这个团队的效率必然是越来越低。

总结：OKR是一个很好的工具，能够极大的撬动团队整体的积极性和目标的达成，但也有其有效运作、推行的必要条件，企业在推行OKR时，应充分的做好前期的宣传，让每个人清楚的理解并认同；对各级管理者要做好操作、执行方法和工具使用的培训，使其能够正确、有效使用OKR这个工具，而不是单纯的人资部门推行；当遇到问题时，积极面对并及时纠正，做好心理准备，用一个长周期的时间去不断优化、调整、适配，以到达到最佳状态。