作者：竞争先生许战海
新一代定位理论开创者
许战海新书《七寸竞争战略》即将出版
超越定位至少需要有三个层面的理解：
人类社会与其它物种之间最大的区别，就是超越了动物本能，从而拥有丰富的认知体系，人类通过竞争改造自身认知体系，进而持续地改造大自然，在改造大自然的过程中又不断地升级自身认知体系。
人类社会不断发展的内在活力，在于其本身就是一个矛盾体，具体表现为各种认知矛盾和认知竞争，呈现形式往往为生产力和生产关系的矛盾、阶级和阶级的矛盾，民族和民族的矛盾，信仰和信仰的矛盾，品牌和品牌的矛盾，商品和商品的矛盾，服务和服务的矛盾等等。动物的斗争形式主要体现在本能层面，而人类斗争虽然也会在本能层面有所表现，但人类斗争主要由认知体系引发，并作用于认知体系。
通过竞争，人类不断开创新认知，人类又不断在新认知体系中展开更多元、更高级的竞争，人类文明因此而得到不断进化和发展。
在认识论和矛盾运动的规律上，从《易经》、《道德经》、佛经，到毛主席撰写的《矛盾论》和《实践论》等，都阐述了认知与竞争的关系，阐述了矛盾的性质是变动不居的，是永恒的。
站得更高，方能看得更远。人类与其它动物相比，更擅长运用时空关系，从而影响矛盾发展的进程。研究人类社会运行的总机制、总规律，我们一方面要研究竞争和矛盾的基本规律，另一方面还要研究人类认知的形成、认知竞争和认知转移的基本方法和规律，以及竞争和认知之间的因果关系。
认知和竞争才是我们应该研究的本质课题，定位只是认知竞争的其中一个工具，我们要放在认知、竞争的大体系之下看定位，才能避免坐井观天。
很久以来，原始定位理论主要应用于广告领域，广告则是人类认知转移的一种手段，因此USP理论、原始定位理论都是服务于人类认知转移、认知传播的一种方法。直到1996年迈克尔·波特发表“定位+配称”这一框架之后，特劳特将原广告领域的定位概念和迈克尔·波特“定位+配称”等战略思想深度融合，并开始在中国进行大量实践。
“定位+配称”具有静态特质，虽然这一框架有力地支撑了定位理论在中国市场传教，在学术上也强调了定位的第一重要性，但这一框架并不能完整描述市场竞争的本质。事实上，竞争战略不能有概念性的框架，只能有竞争方向、竞争思想或者竞争工具，因此我们新提出的七寸竞争战略中，并未给出概念性框架，而是专注于提供方向、思想和工具。“定位+配称”二元化划定，蒙蔽了其它竞争要素扮演的关键角色，单一强调定位在竞争中的地位，不利于抓住竞争主要矛盾。竞争是动态的，主要矛盾和次要矛盾也发展变化的，没有什么恒定主要矛盾。
“定位+配称”具有静态特质，虽然这一框架有力地支撑了定位理论在中国市场传教，在学术上也强调了定位的第一重要性，但这一框架并不能完整描述市场竞争的本质。
——竞争先生许战海
西方战略研究两大派别中，以迈克尔·波特为代表的内容学派已成为管理界常识；以明茨伯格为代表的过程学派却很难得到理解和重视，但正如明茨伯格在《战略规划的兴衰》一书中抨击迈克尔·波特所说，战略计划的失败是不可避免的，因为战略和计划是矛盾对立面，凡有计划皆不可为战略。明茨伯格认为，迈克尔·波特提供的分析框架，只是对真实世界成功战略的事后合理化解释，而不是战略过程中的切实可用的指导工具。
坦率地说，从我个人来说，这已然是一个显而易见的事实，我一直在课堂上强调：当我们不重视战略时，敌人会很容易击败我们；当我们过份重视战略时，战略已经不是战略了，恒定主要矛盾就是主要矛盾本身，而非其它任何工具或概念。
当我们不重视战略时，敌人会很容易击败我们；当我们过份重视战略时，战略已经不是战略了，恒定主要矛盾就是主要矛盾本身，而非其它任何工具或概念。
——竞争先生许战海
品牌之所以成为品牌，并不是因为定位，而是因为品牌在某一领域拥有认知势能，定位是拥有认知势能之后的自然结果，是品牌建立认识势能的工具之一。和产品、包装、渠道、陈列、广告、公关一样，定位本质也是一个认知配称，如果说有且只有一个恒定主要矛盾，那就是认知竞争，定位和其它竞争要素一样，都服务于认知竞争。
认知是动态的，认知竞争也是动态的，吸收和拥有认识势能才是认知竞争的本质。被定位定死的企业，都是搞不清目的和手段之的间区别的企业，当然，幕后咨询顾问也可能扮演了教条主义者的角色，犯了井冈山第四次、第五次反围剿中洋学徒照搬洋理念的错误。
只可意会，不可得到。竞争本身是动态的，真正的战略都是对竞争方向、竞争思想和竞争工具的深度理解，但凡战略都具有相对性和变化性。因此，只有哲学化和工具化更清晰，才能破除概念化迷信，包括对某一个人的迷信。
定位本身是一种有效竞争工具，但不能替代竞争本身，更不能恒定代表竞争主要矛盾。因此，对于竞争战略而言，定位是必要不充分条件，也不能完全代表品牌。研究认知竞争，需要从哲学化、工具化的角度，掌握哲学原理，掌握多种认知竞争工具之间的协同关系，才能真正将定位转化成一种有效竞争工具，而非战略目的。
知其然，知其所以然，才能灵活不拘。概念化的东西，往往让人看起来很兴奋，但执行起来却无从下手，下了手还可能会犯错。七寸竞争战略在统一的竞争哲学框架之下提供了13个实战工具，并系统阐述了竞争论、认知论，这有利于我们共同破除概念化迷信，帮助企业从实践出发，对身边的竞争问题重新思考。
我们站在七寸竞争战略的视角进行反思和总结，并对过去的定位案例进行反思，并直接给出答案和建议，既提醒这些企业，也为中国其它竞争者提供战略参考。
许战海讲透王老吉、加多宝、和其正定位案例反思
中国饮料业是最早实践定位理论的行业之一，像九龙斋、加多宝、王老吉、和其正等知名品牌，都在不同程度地应用定位理论指导品牌建设。
1.成功饮料品牌的战略共同特性
历数全球成功的饮料品牌，特别是销售额突破50亿以上的饮料品牌，它们都具有四大战略共同特征：从专注一个场景出发、象征性视觉、独立品牌、具有功能性。
饮料是一个竞争高度饱和的消费领域，认知竞争更为激烈也更为重要，这一领域的巨头毫无疑问是可口可乐公司，可口可乐公司一家拥有20多个年销售额超过10亿美元品牌的公司，相对而言，年销售额超过50亿的中国饮料品牌却寥寥可数，只有红牛中国、王老吉（加多宝）、六个核桃、营养快线、农夫山泉、脉动等少数品牌。
在中国，年销售额50亿以上的饮料基本上都专注一个场景，从而建立品牌基石，例如红牛专注“困了累了”、王老吉专注“怕上火”、六个核桃专注“经常用脑”、营养快线专注“来不及吃早餐”、农夫山泉专注“有点甜”，脉动专注“随时脉动回来”……场景都很清晰。北露露南椰树，椰树强调自己是正宗椰汁，它们都缺乏场景认知，销售额多年都未突破50亿；六个核桃通过经常用脑这个场景很快进行战略超越。
我在七寸竞争战略的13个实战工具中，系统阐述了视觉七寸，成功的食品饮料品牌基本上都有一个象征性视觉，提到红牛第一视觉是金色罐子，提到王老吉是红罐，六个核桃、营养快线、农夫山泉、脉动等也都在顾客心智中拥有一个清晰的象征性视觉。从认知共性层面研究视觉竞争，是一个被忽视的课题，百事可乐的蓝色战略某种意义上要比“年轻一代的选择”这个口号更为重要。
中国饮料市场，没有延伸品牌突破50亿的，你不能用奥利奥做矿泉水，也很难用好丽友做大饮料品牌。有人说健怡可乐是可口可乐的延伸品牌，在我看来可口可乐这种级别的品牌首要考虑的肯定不是百事可乐的进攻，而是如何防止整个可乐行业冰山融化，关于健怡可乐，你甚至可以理解为麦当劳餐厅的一种新口味汉堡套餐。健怡可乐曾是多个可乐品牌的角斗场，也一度成为可乐业最大的热点，特劳特和里斯曾批判可口可乐不应该推出健怡可乐，但实际上健怡可口可乐通过封杀百事可乐和皇冠可乐针对它发起的强力进攻，夯实了领导地位，同时通过这个千载难逢的机会扩大了整个可乐品类的成长，避免了中国凉茶遭遇的品类天花板。招牌产品和延伸的认知配套产品，既有竞争矛盾，也能互相成就，全局观很重要，没有全局就没有七寸，竞争七寸要从全局、长期、动态中寻找。
另外，一个值得注意的现象是，50亿元销售额以上的饮料某种程度上都具有功能性，或者功能性暗示。在果汁领域，销量更好的橙汁有VC含量高认知，功能性明确。
2.加多宝、王老吉、和其正的凉茶定位战
最知名的饮料定位战，莫过于凉茶领域的王老吉、加多宝、和其正，这也是原始定位理论来到中国之后最受瞩目的经典案例。在心智中创建差异化定位，这些品牌第一步都获得了成功，第二步都遇到了问题。
王老吉凉茶第一步很成功，加多宝凉茶出现后，王老吉在与加多宝第一阶段竞争中处处被动，主要是因为没有抓住主要矛盾。王老吉一直坚持以前的口号——“怕上火喝王老吉”，此口号主要是教育市场，告诉消费者喝凉茶的好处，而加多宝说“全国销量遥遥领先”，这个口号是告诉消费者加多宝凉茶卖得更好。一个是推广市场，一个是收割市场，竞争战略高下立判。
加多宝凉茶第一步收割市场很成功，但随着王老吉意识到竞争主要矛盾之后，形势发生了根本性变化。“喝凉茶，请认准正宗王老吉，184年的历史”，这个口号让人们意识到王老吉代表正宗，加多宝是一个新品牌。王老吉最重要的工作，就是跟加多宝抢夺红罐外观形象，通过不懈的斗争，王老吉达到了目的，击中了对手的七寸。
广药集团早年推出过绿盒包装的王老吉凉茶，在红罐的大树下很难见到阳光，重新收回王老吉品牌的广药集团十分明白问题的关键。加多宝在红罐上虽然提前申请了专利，却误判了形式，它应该在一开始就升级红罐，和其正也用红色，升级红罐不仅有利于加多宝继续维持领导地位，还会一劳永逸地解决问题。可惜，历史没有假设，也不会重来。
“有红是个宝，无红是棵草”，消费者一旦形成颜色认知，就会像神圣图腾一样无法更改。可乐的主要配料都是无色的，最初药剂师发明可乐的时候是绿色的，人们对绿色和无色的可乐并不感冒，添加了焦糖色之后，可乐的销量才开始腾飞。今天，生产可乐生产的最后的环节之一就是添加焦糖色，这种色剂对口味没有任何影响，但如果没有它，可乐市场可能很快崩溃。今天茅台市值高达一万亿，如果茅台53度飞天从红色更换成蓝色、绿色之类的，将会给茅台带来灾难性的后果。
原始定位理论有继承和超越其它广告理论的先进性，但我们应继续超越，而不应教条主义地认为定位是恒定主要矛盾，矛盾是相互演化的，定位也是配称，此时凉茶领导者的定位，当然也可以配称红罐升级这一主要矛盾。加多宝做出了相反的选择，它通过更改金罐，配称“凉茶领导者”这一定位，从此以后，凉茶战场就攻守易形了。一旦失去“太子”之位，“废黜王子”的日子只会越来越难。
原始定位理论有继承和超越其它广告理论的先进性，但我们应继续超越，而不应教条主义地认为定位是恒定主要矛盾，矛盾是相互演化的，定位也是配称，此时凉茶领导者的定位，当然也可以配称红罐升级这一主要矛盾。
——竞争先生许战海
随着加多宝遭遇困境，王老吉看似赢了凉茶战争，但事实却很残酷。加多宝凉茶销量下滑，此消彼长，王老吉凉茶销量大幅增长，但凉茶整个市场却遭遇寒潮开始降温，如果凉茶市场寒潮持续下去，王老吉必然面临又一次战略困境，这次就没有竞争对手的神助攻了。有时候，你得感谢你的对手，对手和你一起创造了市场，当对手消亡之后，你得学会独撑大局，领导品牌的职责之一就是维持和扩大整个品类的生存空间。在我看来，加多宝还有最后的机会，这要看它是不是采用正确的竞争战略了。
和其正是一个很可惜的品牌，百事可乐早年也是第三、第四名的美国可乐，它前面曾经还有皇冠可乐、胡椒博士可乐。当年百事可乐先是通过多一倍容量这一策略，成功挤进可乐前几名，拿到了百年可乐大战的资格门票。和其正“大罐更尽兴”、“瓶装更尽兴”策略赢得基础销量，第一步很成功。然而只有特性竞争，缺乏共性竞争，导致和其正这一战略执行不够彻底。和其正应真正做到容量多一倍，同时声称“凉茶配方相同”。和其正的规模要比加多宝和王老吉小很多，加多宝和王老吉都不可能跟随和其正凉茶翻倍容量，致使生产成本大幅跃升。达利集团将和其正凉茶的瓶装策略，同样应用于旗下的乐虎功能性饮料，大份量瓶装帮助乐虎赢得不错的市场基础，但乐虎除了性价比高之外缺乏认知特性，没有认知收割能力自然会给后来者留下了足够的低层次竞争机会，引起市场群起效尤现象。
中国凉茶业的竞争，也应该用长期、全局眼光去看，和其正同样还有机会，只是在漫漫岁月中，加多宝、和其正要学会如何和王老吉打交道，如何与之正面竞争，同时还要看王老吉能不能带动凉茶走出品类寒潮，避免凉茶被其它饮料品种边缘化的战略风险。
凉茶定位战也许已经结束了，也许远未结束，一切取决于竞争。
3.九龙斋的错误定位示范
最初，王老吉通过怕上火的场景定位，成功将广东凉茶这一品类扩张为全国性饮料。南有凉茶，北有酸梅汤，王老吉和加多宝的定位咨询团队看到了巨大商机，他们与燕京啤酒共同投资创办九龙斋酸梅汤，希望自己打造出另一个王老吉。从2007年到2017年，九龙斋酸梅汤销量一直未突破1亿元，可以说是一个很失败的案例，这个案例完整执行了定位理论，不仅没有成为另一个王老吉、加多宝，还验证了原始定位理论的局限性。
酸梅汤和凉茶都是地方性饮料，酸梅汤其实更有机会成功。它出自中国皇城根，是一款几百年来流行于清朝皇宫的饮料。从中医上讲，肝火旺的人更宜多吃酸梅，因为酸梅能平降肝火，帮助脾胃消化、滋养肝脏。传说乾隆皇帝最爱喝酸梅汤，他一生都是一副清瘦的身材，没有大腹便便。
酸梅汤具有去火属性，每当夏天来临，北京大大小小的饭店提供自家熬制的免费酸梅汤给客人，从原始定位理论角度，酸梅汤更有潜力成为中国可乐。
许战海讲透九龙斋定位案例反思
从我们给出的七寸竞争战略13个实战工具出发，我们知道九龙斋酸梅汤犯了几个显而易见的战略错误：
A. 无法赢得竞争性人群的认知，北京餐厅习惯自己熬制酸梅，很难接受快消品的九龙斋酸梅汤；
B. 缺乏象征性视觉，一会红色塑料瓶，一会黄色玻璃瓶，视觉认知混乱的饮料品牌基本上都不会有希望；
C. 没有为酸梅汤明确一个竞争品类；
D. 解油腻是一个定位事故，根本无法为酸梅汤打开消费场景。
王老吉看起来是做凉茶，其实它背叛了千百年来传统的凉茶铺子传统，王老吉是在做饮料，实质就是糖水而已。知其然也要知其所以然，九龙斋酸梅汤用了十年时间和北京餐厅现场熬制的酸梅汤比拼正宗，这真是一个巨大的讽刺。
要知道，解油腻与怕上火、经常用脑、渴了困了，来不及吃早餐、随时脉动回来看起来都是场景，但实质区别很大，怕上火、经常用脑、困了累了、随时脉动回来，这些都不是真正的专业场景，健胃消食片比胃药市场大，休闲按摩比专业治疗按摩市场大，解油腻更像一个专业场景。很多时候，专业干不过休闲，这是一个场景奥秘。
酸梅汤还有机会吗？答案是肯定的，但九龙斋已无法带动酸梅汤腾飞，它是一个钝化的品牌，顾客需要一个新英雄、新品牌。我们一直看好酸梅汤的未来，它的确最有可能成为中国可乐。
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