信奉品类聚焦，当当丧失竞争窗口期
1999年，李国庆夫妇创建当当，通过聚焦图书赢得初级阶段的电商竞争。早在1997年，贝佐斯就决定向图书以外的商品进行品类扩张。
凭借聚焦图书品类，当当网更高效率地抢占电商用户，迅速发展为中国b2c电商第一，超过了诸多同时代的跨品类电商公司。
2005 年，当当网实现全年销售 4.4 亿，京东商城销售额不过 3000 万元，当年淘宝第一，当当第二，京东只是个小弟弟。
因为迷信于品类聚焦这种半吊子美式商业战略思想，当当网长时间聚焦图书品类，随着竞争加剧和迭代，李国庆的当当网落伍了。
2005 年淘宝网的体量已经达到 80 亿元，所以淘宝已经成为巨头，市场上爆发的是京东和当当为了争夺电商第二位的战争。2011 年开始，当当和京东开展了一场旷日持久的图书价格战，苏宁易购、天猫在此后也陆续上线了图书频道，行业竞争白热化。
李国庆曾在公开诉苦：“图书是最便于网上销售的商品；马云死打我的图书，亚马逊也死打我的图书，京东老刘也打我的图书，你说我命苦不？”当当网长期饱受聚焦这种商战思想影响，虽然后期也试图在婴幼儿用品、服装、百货等领域发力，但是为时已晚错过时间竞争窗口期。
李国庆一度认为，京东不赚钱，赔本赚吆喝，当当网只要把图书读者周边的衍生需求做好就可以了，没必要去拼着亏本做大营业额。
当当网的战略错误是：在发展时机最好的时候有 “固守品类领先”的心态，错失跨品类竞争的庞大市场机会，让京东得以做大，今天京东营业额已经是当当网的几百、几千倍之多了，由一个被当当网看不起的新秀，成为一个被当当网永远仰望的巨人。不得不感叹世事弄人！
京东先进攻图书，后进攻苏宁、国美等线下巨头，接着开放第三方平台拼淘宝的服饰家居……跨品类与时俱进的竞争，让京东成了阿里系之后的第二电商巨头。
这个世界唯一不变的，就是一直在变，京东从3C数码自营电商发展成为跨越电商、物流、互联网金融、O2O为一体的综合性互联网企业，多元化和跨品类同样是是为了赢得竞争优势。
一切取决于竞争优势，无论是品类聚焦还是跨品类竞争，都是服务于竞争优势。如果一味聚焦不能保持竞争优势，企业家还坚持聚焦，那就是战略犯罪！
“感谢竞争对手们”
帮忙甩掉了京东只卖电器的帽子
创业十年后，当当网上市需要提升业绩，开始进攻3C数码领域，这可是京东的根据地。那时候，当当网用户和日订单量是京东十倍，品牌影响力更大、钱更多，对京东生存是一个极大的威胁。
2010年的京东，前一年不过40亿销售额，累计融资不到4000万美金；但为了生存，京东发起一场近乎“不自量力”的图书大战，宣称“只要当当网有的图书京东就要有，只要当当网卖的价格京东一定更便宜”，这场京东主动发起的图书大战，让京东享受到了“竞争红利”，一举甩掉了只卖电器的帽子，赢得当当网培养了近十年的用户基础。
二年后，京东再次挑起另一场竞争。2012年，苏宁董事长张近东日前接受采访放出狠话：“上半年易购增速是120%，如果京东的增速比苏宁易购快，我就把苏宁送给他。”为此刘强东则表示，称如果赢过苏宁，将拿出“苏宁电器股票中的一亿股均分赠送给转发这条微博的网友”。
当时，京东携战胜当当的大胜入场，士气高涨，而苏宁这边则是手握200多亿现金，双方都势在必得。2012年8月15日，京东率先挑起价格战，并直戳利润丰厚的家电业务，苏宁、国美相继迎战。
彼时的京东初衷直指家电线上线下的利润及价格差异，不过由于准备不够充分，京东也成为消费者的矛头。历经三年，2015年上半年京东的销售额在整体家电网购市场的占比已达到60%，稳固线上家电地位，促进家电成为线上关注程度较高的行业。
2015年上半年，B2C家电网购市场规模达到1361亿元，达到历史同期最高；同比增长率达到64%，高于整体网上零售额增长水平。其中洗衣机线上零售量占比达20.4%，平板电视线上销售份额占比上升至24%。通过主动竞争，京东吸收了苏宁竞争势能，再次享受到“竞争红利”，成为大赢家。
面对天猫商城，京东再次发起跨品类竞争，爆料天猫让商家在两个平台间“二选一”，是不良竞争。天猫商城立即否认并针对性地告诉消费者：自己要拿出10亿消费补贴给用户。小试牛刀后，京东转变策略，2013年京东则把主题定义为了“不光低价，快才痛快”。
接下来的几年时间，天猫和京东之间的竞争进入了白热化，两者可以说是无所不用其极。随着电商购被大众所接受，从低价竞争升级成为“相同低价，但有不同”错位竞争。
天猫商城连续两年都强化“买遍全球，全球可买”的主题，除了着重强调品类齐全外，还将包括双11购物节、双11狂欢节之类的标语注册了下来，防止被竞争对手（京东）等使用。
2014年，京东强化“京东商品，必属优品”，就是在针对天猫假冒伪劣商品多的薄弱点攻击。当时的京东无论是在赔付，还是正品保障上都要优于天猫。这个主题，摒弃了自己数量超不过天猫的缺点，转而去诉说自己的“质量更稳”。
随后的2016年、2017年、2018年，天猫与京东的双11营销整体都在往场景化、娱乐化、渠道化的方向靠近。品类的打造已经完成，两大品牌从最基础的品类竞争、价格竞争、服务竞争升级到用户的情感竞争。
一路走来，京东从年销售额不到40亿电器电商品牌，踩着当当、苏宁和天猫等对手城池，2021年做到9000亿的营收规模。
跨品类竞争也可以创造竞争优势
刘强东与李国庆的商战历史，告诉我们中国企业家一个道理：跨品类竞争同样是一种杰出的竞争战略，一切服务于竞争，也可以在动态竞争中保持竞争优势。
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