文章：Mandy Zhou
模型图：盖雅学院
其他图片：网络
高效工作
是能够让雇主和雇员达到共赢的平衡点
但在现实的泥潭中，在组织的网络中，效率和效能往往会被很多因素束缚，在这样的泥潭和网络中，管理者和员工只能一边哀叹“臣妾做不到”，一边用超时工作来补偿。
盖雅学院《2019中国劳动力管理现状调研》显示：仅有10.20%的企业认为白领员工普遍效能高，仅有17.47%的企业认为蓝领员工普遍效能高。
谁不想早点下班？谁愿意长期加班去救火？HR和企业管理者同样是这么想的，毕竟大家都有家庭和生活、而家庭和生活是工作的坚实后盾。另一方面，对HR而言，他所有工作的终点都是提升企业效能，HR做文化、找人才、强激励、稳组织，最终都是为了效能。
效能从哪来？最直白的描述是“员工的工作时间、工作效率和创造性”，而员工在工作场所的表现、则会受组织方方面面的影响，这种影响有正面的、也有负面的。
所以解决提升组织效能的问题，我们先搞清楚员工的工作效能的影响因素。盖雅学院为此画了一个模型：
模型中的小人代表组织中的个体，即员工，他即将开始一场高效能工作之旅。
在这场旅程的起点，能力、精力和动力三大因素是他的引擎。能力是我们所说的胜任力、精力是可以投入的精神和体力、动力是我们常说的工作动因，这三者与速度或效率呈正向关系。
在这场旅程的过程，有正向的激励因素（比如职业发展、薪酬福利、即时反馈、富有影响力的领导者等），它们能为这场旅程加速。也有负向的消耗因素（如不公平、无能的管理者、不和睦的同事、部门壁垒等），它们会牵扯住员工的前行速度。
高效能旅程的终点，是清晰的目标和工作意义。员工越能看清工作的目标，越能够感受到工作的价值和意义，他的行动速度才会越快。
员工效能提升之旅的七大因素
在员工高效能工作之旅中
影响其速度或效能的有七大因素
能力
即员工之于岗位的胜任力，这个胜任力即包括硬性方面的岗位技能、知识、思维方式等；也包括软性方面沟通能力、协作能力、性格特点、抗压能力等。辨别员工的胜任力，尤其是软性方面的能力，对于HR和管理者来说，是门科学（市面上有很多胜任力模型，以及人才测评工具），也是门艺术（人性是复杂的，能否洞察人性得靠修炼了），同时也是件需要撞运气的事（即使阅人无数，也有看漏、看走眼的时候）。
不过，在这个快速变化的时代，岗位也在发生飞速的变化：不停有岗位在快速消失，不停有岗位在快速诞生。在麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）近日发布的报告中称，随着科技的进步，未来全球大概有3.75亿人口将面临重新就业，其中中国占1亿。也就是说：到2030年将有近1亿中国人面临职业转换。
这种情况对HR的挑战是：像之前那样，能够写清JD、招募到很对口的合适人才的情况越来越少了。所以，无论是对组织还是个人，保持的学习能力、适应不断的岗位变化，变得日益重要。
精力
精力是指可以投入在工作上的精神和体力。有句话是“任何竞争，最后都是精力的竞争”，它除了和员工的身体、年龄、家庭状况这些客观因素各方因素相关；还和生活作息、习惯、意志力这些主观因素相关。
吉姆·洛尔 《精力管理》中指出：“一个人的精力由四个维度构成:体能、情感、思维、意志。”，所以好的精力=充沛的体能+积极正面的情绪+随时可以聚焦的注意力+明确的意义感。
通过科学的精力管理方法，刻意去练习和培养，可以有效提升自我的精力场域。
动力
动力是动作的动因，它受员工自身的很多因素影响：比如经济状况、家庭状况、好胜心、价值观等等。近年来，关于“95后工作动力不足”的讨论经常出现。
和70后、80后比，95后更加佛系了，不那么在意工作中的物质，不那么积极得想让管理者满意了。佛系的背后，是日益崛起的个人价值主张：“我接受我自己，我不care别人的看法，也懒得向你们证明自己”。他们内外合一得接纳了自己，懒得扮演别人心目中三好青年的形象。（参见盖雅学院历史文章：
《人们越来越不爱工作？HR需要重塑工作的意义》）
但不代表95后没有其他的工作动因了。卫哲曾这么说阿里招人的变化：
阿里当初招的人基本上是80后、85后，我们以招“生活艰苦”的为主，他们要翻身，要改变自己的命运。为了能招到“生活艰苦”的人，我们设计了很多问题。有个问题是“你小时候多长时间吃一顿肉”？我们特别爱招那种一个月吃一顿肉的人。
现在迎来了90后、95后，年轻人的生活基本上都比较富裕。现在阿里特别怕招一个月只吃一顿肉的人，年纪轻轻就佛系了，不好管理。现在喜欢招的是顿顿都吃肉的人，这种人可能还不太介意加班。
激励
激励是能够为员工高效能工作加速的正向因素，也是人力资源部门花费很多力气在做的事。
通过盖雅学院《2019中国劳动力管理现状调研》我们发现，当今企业在激励方面呈现出了两大特点：多元和即时。
多元指激励手段的丰富性。调研中，企业在物质、积分、荣誉、培训、发展等多项激励方法的比例都很高。另一方面，调研显示当前企业对员工体验的重视度非常高，且针对不同的人群、有不同的聚焦点：比如白领员工体验聚焦“归属”、“自由”、“创造”；蓝领员工体验则聚焦在“回报”、“归属”、“安全”。
即时强调的是激励的反馈速度。调研中我们看到，企业于蓝领员工的即时激励达到55.66%，白领员工的即时激励达到42.34%。在“盖雅学院HR典范实践”的走访中，我们发现，有些公司已经将发月薪，改成发周薪、双周薪，甚至日薪；有些公司通过APP及时调动一线营销人员的积极性——每当员工卖出一款产品，就能够在APP中刷新出他的最新奖金数量。
消耗
消耗员工工作效率的因素有哪些？或许每个人闭着眼睛都能想到很多：办公室政治、体制内的不公平、公司的行政任务、没完没了的跨部门协作会议、不停干扰工作的即时聊天消息、无能的管理者、不和睦的同事等等。
减少这些消耗，从组织层面来说，需要去打造更加弹性和灵活的组织，降低组织内沟通的难度。有一本书叫《谷仓效应》，专门在讲这个问题：
“谷仓效应”是我们经常提到的“部门墙”，企业部门各自为政，每个部门都有自己的想法，各种推诿。就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和合作。这种情况下，各部门之间没办法建立起共识、无法和谐运作，从而导致决策难度大、整体工作效率低。（参见盖雅学院历史文章：
《经济寒冬下的组织调整思考：如何打造无边界组织？》）
减少这些消耗，另一方面是人的问题，而企业选拔和吸引来的人，与企业的文化和价值观非常相关。硅谷著名的在线影片租赁提供商奈飞公司，将“只招成年人”列为文化守则第一条，他们认识到：“真正激励高绩效员工的，是为他们提供一群合适的同事，去共同解决难题、去深挖问题的本质，去成就伟大的团队”，正所谓人才密度的致命吸引力。
目标和意义
今年经常被提到另一个概念是“让每个员工都理解公司的业务”，而理解业务背后的需求是什么？是让员工更加清楚工作的目标、以及组织的整体目标，更加清楚得感知工作的意义。
目标管理最早由彼得德鲁克提出，它的理论依据是心理学与组织行为学中的目标论。因为人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标。如果还能以终为始的去参与目标的制定、目标分解的设计、目标达成的实践，会极大提高员工的责任感、对目标的充分理解，并激发出强大的工作力量。
意义是一种鼓舞人心的驱动力，所以HR需要去设计愿景和使命。怎样能够让员工更加清楚的感受到意义呢？需要对工作价值的更直观的理解。沃顿商学院管理学教授亚当 · 格兰特通过调研发现，当呼叫中心的员工有机会了解他们的服务对终端客户的影响时，他们的工作效率会提高171%。
所以，怎么将“工作与对参与者更深层次的理解联系起来”，让更加清楚的看到工作价值，而非只是岗位职责，变得日益重要。
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