这是盖雅学院第162篇原创文章
与愿意思考的HR一同成长
8月24日，拉勾网对外发布《互联网人如厕报告》，数据显示：51%的人会在如厕时工作。工作中，经常听到“我快忙疯了”这种话、总能在飞机上或高铁上看见“奋笔疾书”的人、总要在周末匀出半天或一天时间来处理未完成的工作……或许你也这样。 这些见缝插针的忙碌，总让我们下意识地认为时间不够用，于是市面上时间管理法越来越多，可是却没有人问「为何要这么疯狂」？ 平行世界里，当我们试图抓紧一切的时候，一家公司却倡导「冷静」文化，并把保护员工的时间和注意力视作最重要的责任。他们明确反对这些让人每天感到忙碌、混乱、焦虑，且让人疲惫不堪的工作方式，以牺牲“组织效能”为代价来提升“组织效率”。 |
——巴菲特
我们每天都有24小时，但无论是投资还是生活，“忙碌”让我们走不了多远。你不会因为忙碌而富有，而专注却可以给我们带来了80%的成果。
忙碌背后，思考力正在被稀释
面对工作时间被无故的切割，或一些不健康的执念，管理者或员工中的大多数，似乎都从未觉得有什么不对。
是环境让我们深陷「忙碌」的陷阱，无法自救？还是组织需要利用「忙碌」来掌控员工的时间？或是我们自己沉浸于「忙碌」带来的踏实感，无法面对“虚度”的焦虑？
这些可能是相互交织的网，而我们在网中。
敏捷意味着敏锐感知、反应迅速，而不仅是快速行动。
面临快速变化的环境，“VUCA”和“敏捷组织”的概念正在被无限营销。组织需要时刻保持敏锐的嗅觉，察觉到行业内的每一次风吹草动。
但敏捷强调的不单纯是快速行动，更不是见缝插针的忙碌，而是「敏锐感知」和「反应迅速」，其背后对应的是思考力。见缝插针的忙碌会让员工没办法专注，反而会弱化他们的思考力，某种程度上也是在掩饰管理者对环境变化和模糊不清的焦虑。
有效沟通≠即时回应。
在手机、互联网和各种沟通技术构成的现代社会中，看似沟通比以往任何时候都要容易，越来越多的沟通同时发生在各个地方，每一场都需要我们密切关注，似乎都等着“立马应答”。
“群体智慧”告诉我们建立有效的沟通是好事，但冗余的、伪紧急性的群体沟通也会扼杀员工独立思考的时间，限制他们个人发挥全部的潜力。
我上司见不得我有一丁点空闲，根源在于组织信任。
“我上司就不能看我有一丁点空闲，一旦有就好像他损失很大”，我听过这样的抱怨，逐渐也没有了抱怨，只剩对「忙死了」的描述；疫情期间，工作群发出的消息，5分钟之后必须回复……
这些见缝插针的“抓紧时间”，背后的驱动因素不是「损失感」，而是组织和员工之间的「信任缺失」。当组织对员工自我管理和驱动力缺乏信任时，通常会用员工忙碌的表象来抓住员工的时间。但信任缺失下的忙碌，只会让员工开始在“应付”这件事上花精力，“全身心的投入”的时间会随之减少。
忙碌带来的可能是麻木的踏实。
忙碌并不是组织所独有的问题，员工个体也在以相同的方式消耗着自己。存在一部分员工群体，他们会以忙碌来应对“无聊”的焦虑感，只有在忙碌中才觉得时间没有被虚掷，才能感受到踏实。超长的工作时间、过度的忙碌及缺乏睡眠，也会成为他们引以为傲的勋章。
或许在激励、好胜心或攀比心的驱使之下，他们会强行制定出“更高目标”，不歇气地追求它们，欣慰“快忙疯了”的状态得到了赞扬。
然而没有人知道在他们达成目标的过程中发生了什么，遇见了什么情形，哪些应该被留意、反馈和思考。这些都会都因为“忙碌”而错失 。
除了忙碌，
冷静是另一种可能
问题是这种见缝插针的忙碌，真的代表着高效吗？组织对高效的定义又是什么？或许需要冷静一下。「见缝插针的忙碌」可能正在使员工的时间和注意力失去保护、思考力被稀释。
除了忙碌，存在另一种可能——组织不需要这种见缝插针的忙碌，也能抵达组织目标的彼岸。
作为一家长期赢利的科技公司（Basecamp）的创始人，贾森·弗里德和戴维·海涅迈尔·汉森明确反对这些让人每天感到忙碌、混乱、焦虑，且让人疲惫不堪的工作方式，以牺牲“组织效能”为代价来提升“组织效率”。
注：自从2003年起，贾森（Jason）和戴维（David）两人一起经营Basecamp。贾森是CEO（首席执行官），戴维是CTO（首席技术官），整个公司仅有的两个“首席”。
Basecamp既是公司名，也是他们的产品名。Basecamp软件是一款App（应用程序），帮助公司在同一个平台上管理所有的工作项目与内部沟通。
Basecamp有意识地维持较小规模，致力做一家小而美、小而敏捷的公司。总共拥有54个员工（分布在30个不同的城市）。
Basecamp在公司愿景、工作时间、公司文化、工作流程、业务管理等方面的理念，都展现出了组织的另一种可能 ——「冷静」文化。
谈到公司的保护主义，我们通常会想到的是：用商标和诉讼来保护自己的品牌；用法规、政策和保密协议来保护数据和商业机密；用预算、首席财务官和投资来保护金钱。
Basecamp却把保护员工的「时间」和「注意力」视作最重要的责任。两位创始人看来，没有组织的倡导，依赖于员工的自我管理，员工的时间和注意力很难得到持续的保护。
针对员工时间和注意力的保护， Basecamp在组织管理过程中都有自己独有的一些主张和方式。
保护员工的时间
3个小时的旅途中可以完成的方案，工作中为什么却要花上3天，甚至更久。主要原因就是工作时间被大量的沟通切割和占有，例如会议会把时间切割成“会前”和“会后”、即时消息的催促会把注意力切断，需要再想办法连接断断续续的思考。
为了帮助员工有整块且连续的时间能专注自己的工作，Basecamp会特别注意保护员工“独立的”工作时间，不轻易地被他人侵占。
——即时消息，3小时后回复，没关系
工作中，你发出去的消息，是否期待着对方立即响应？同时，看到手机上电脑上即时消息的提醒，是否也有一种立即回复的压力？即使你没有，对方也会用「紧急」来暗示你——可能先是发了封邮件，如果几分钟内没有收到回复，他们就会给你发条消息、打电话，并把上述过程向你重复一遍。
这意味着工作的时间都会被无故抢走，而往往经历这个过程的事情并非十万火急。
Basecamp也曾陷入过“即时回复”陷阱。几年前，公司审视了自己对客户邮件的响应时间，并制定了一个目标：1小时内回复客户。而且不要自动应答，只要真人客服。
为了做到这一点，他们增添了员工。但这不是终点，最终他们做到了2分钟内响应客户。
但结果却是团队开始变得疲惫不堪。甚至出现了这种情况：由于平均响应时间只有2分钟，有些同事万一哪次花了3分钟，就开始内疚自责。这才让两位创始人意识到他们是在追求了一个不切实际的目标，一个不健康的执念。
现在，面对一个“立即沟通”的时代，Basecamp努力创造出「非即时回应」的文化。如果一个问题没有火烧眉毛，3小时后再回复也无妨。并且鼓励员工：不要经常检查电子邮件、聊天工具或即时短信，给自己留出足够长的、不受打扰的时段。
“对即时回复的期待是毫无道理的，犹如一根导火索影响着员工的注意力”，贾森和戴维说道。然而，随着越来越多的实时沟通工具侵入日常工作——尤其是即时信息系统和群聊工具——对即时回复的期待已经成了常态。这些正在使员工的时间和注意力失去保护。
——坚决不让员工互瞟日程表
随着沟通平台的发展，每个人的日程表可以轻易地被查看，是的，它方便我们更快速地组织一场沟通。
但在Basecamp，要想看到别人的日程表，必须有理有据，要与本人直接协商，公司把这个「唾手可得」的便利，转变成了「漫长的谈判过程」。
这意味着员工没法直接找到某人的日程表，找到一个空档，然后标记，并发出一个会议邀请，避免工作时间被切割得七零八碎。贾森和戴维认为：如果企业允许一个人轻轻松松地就能召集到另外5个人开会（软件会自动找到每个人的空白时段），那么会议的数量和规模必将增加。
Basecamp既不提倡会议过多，更不提倡会议的参与人数过多。正如两位创始人所言，“我们极少开会，万一要开，桌子旁边也极少超过3个人。电话会议和视频通话也是一样。如果没有软件帮助，员工就会懒得去安排会议，干脆就不折腾了。这也恰恰说明这个会议压根就没那么重要。”
保护员工的注意力
没有哪条法律能规定“何时才算够”、“什么叫足够”，所以大多数组织中，业务总是越多越好、执行越快越好，工作永远会处于疯狂状态。
但无论经营模式选择，还是项目管理和新创意开发，Basecamp采取的方式，都是希望员工有更多时间和精力能先专注思考，他们认为「又多又快」往往意味着员工注意力没办法集中进行思考。
——对待新创意，不做膝跳反射
绝大多数公司，员工介绍新创意的方法是预订一间会议室，邀请一群人召开会议进行演示，演示结束要求参与者当场做出反应，表达自己的看法和立场。好的情况是，发言时没人打断他们，但常见的情况是，主讲人刚说了两分钟，就有人跳出来岔开了话题。
这就是问题。
怎么能这样对待脆弱的新创意呢？
在两位创始人看来，“针对一个新创意，主讲人通常投入大量的时间和精力，仔细考虑，把想法组织起来形成的方案，但其他人却被要求当场做出反应——没有吸收消化的时间，没有认真思考的时间，必须立即反应，就像膝跳反射。”
在Basecamp，员工介绍新创意时，基本上都要先写下来。用一份精心准备的长达数页的文档，把想法完整地表达出来，可能再配上插图，把它贴到Basecamp项目平台上，让每一个相关人都知道：这里有一个完整的新创意正等着大家思考。
针对脆弱的新创意，Basecamp希望静默与深思能让员工感到从容自然。他们不要立即反应和第一印象，也不要膝跳反射，他们想要反馈者也像提出新创意的员工一样，收集并组织自己的想法，经过深思熟虑的反馈意见——从头到尾读一遍，再读一遍，甚至第三遍。枕着它睡觉，慢慢来。
——不让员工无限探索，从容迎接deadline
工作中时不时会有激动人心的新想法冒出来，比如“如果……那么……”以及“我们还可以……”。总有新方法可以尝试，总有地方可以改进，一个项目可能无限膨胀。
可是，如果真想往前走，就必须学会聚焦。在Basecamp，项目经过最初的验证，完成项目所需的工作和时间应该越来越少，而不是越来越多。
在Basecamp，当计划投入6周时间开始一个项目时，最初两周会用来澄清未知，验证假设。这个阶段，概念和现实碰撞。这意味着，项目团队会在前两周内尽快做出产品原型，往往一两天之内就能见到真东西，搞明白头脑里的想法究竟可不可行。
经历过这个阶段之后，项目团队开始逐渐聚焦，收窄视野。这一点似乎有违“不断探索”的精神。通常是鼓励员工不断追求更好的想法，再多一次头脑风暴，思维再发散一点儿，往外多拓展一点儿，多拉几个人来协作……
但在Basecamp却不行。探索期过去后的每一天都应该离“完成”的目标更近一步，而不是更远，不要员工再提出“伟大的新想法”。到了第4周，项目该收尾了，待办的事项应该越来越少。
贾森和戴维说，“下定决心把任务完成，之后肯定有机会折返——但前提是要先把这个想法先实现。员工应当从容地迎接项目deadline的到来，而不是面对无限肿胀的项目，越来越多的工作量，对deadline胆战心惊。”
——不总以客户为中心，多一事不如少一事
时间管理的秘诀，高效能生活的秘诀，提高睡眠质量的秘诀，高效率工作的秘诀……我们企图在一天中挤出更多时间。可问题的关键不在于调整自己每天的行为模式，以便把更多时间留给工作。真正的问题在于，有太多事要做。想要完成更多事？唯一的办法就是少干点。
管理学者彼得·德鲁克早在几十年前就道破真相：最徒劳的莫过于高效地做完全没必要做的事。Basecamp已经学会冷酷无情地对待那些没必要做的事或不想做的工作。
几年前，针对客户的支付方式，Basecamp既接受信用卡，也接受支票付款。信用卡支付完全是自动的，所以不需要花时间处理。但支票是客户邮寄过来的，这就意味着需要有人接收、处理，万一数额不对还得纠错，退还到付款账户之类的。
对于此，有些公司可能会说：“那行吧，客户第一，再雇个人来做这项工作；有些公司会说：“投入些时间、资金和技术，把这个过程变得更加自动化一点。”
Basecamp的选择却是：不再接受支票付款，拒绝那些只能用支票付款的客户。在两位创始人看来，“这实际上拒绝的仅仅是一个交易方式，而不是客户。
但往往就是这种没有让客户多一事，却让员工多一事的情况总在企业中发生，且不能说不。最终的结果是让企业的管理越来越复杂，越来越繁琐。”
阿图·葛文德（Atul Gawande），一位写出了4部畅销书的外科医生，他也将自己25%的时间预留给那些计划之外却十分重要的事情，免得被电子邮件和会议淹没。
从管理学发展起始，管理学家就从来没有停止过对效率的研究。直至现代管理学之父德鲁克提出：效率是“以正确的方式做事”,而效能则是“做正确的事”。对企业而言,不可缺少的是效能，而非效率。
如果组织在以自认为「正确的方式」进行着见缝插针的忙碌，尽管可能会提升组织的效率，但这种效率的提升可能是以牺牲“组织效能”为代价的——失去更多时间和注意力思考「什么是正确的事」。
Basecamp关于保护员工时间和注意力的方式和实践，或许并不适用于很多组织。那些冷静的想法能够落地，某种程度上依赖于组织独有的条件，如组织规模、组织战略目标、业务形态、组织与员工之间的信任度等。
但「冷静」文化却值得我们思考，在现有的组织环境中，我们可以采取什么样的方式，让组织不深陷“见缝插针的忙碌”，冷静地进行选择。「冷静」意味着员工的时间与注意力需要得到适度保护，让更多的员工加入思考「做正确的事」这个行列。
联系客服
