筹划前，我们回顾和盘点了过往我们制作期刊，哪些是亟待刷新的，其中之一就是《激活》——盖雅学苑成立后的首本经典内容精选集，目前也是唯一。从内容的甄选和设计的打磨，它基本满足了大家对杂志的期待。
过去一年，有读者反复来催更，但也有新朋友还没来得及看见经典。
因此，筹划更新的之际，我们想带大家重新认识这本文集《激活》，也将100本《激活》作为福利送给盖雅学苑的伙伴们，感恩遇见，感谢陪伴。
它将带你再看一看文化的微妙与辽阔、组织的古典与前卫、领导者的坚毅与脆弱、员工激励的变与不变……
把这本杂志命名为《激活》，是因为我们从内心深处向往一种被激发的系统状态。在这种状态下，人是心流的，组织是熵减的，边界是开放的，过程是敏捷的。
秉承这种状态，从过去412篇原创内容中，我们甄选了28篇呈现于你（本文介绍了其中16篇）。
前三章，我们分别从文化、组织和个体三个层面来探讨激活的丰富多采。第四章专门探讨领导力，领导力是整个系统前进的牵引力量，我们尚无法想像一种完全的自组织系统。
因此，这本期刊不仅是为HR从业者准备的，更是为管理者和愿意思考的你准备的，期待相遇。
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先到先得哦
“家文化”体系内模糊不清的边界，模糊了企业清晰的契约关系、异化了企业和 员工的关系。它的隐形台词是，没把员工当作平等独立的“成年人”，把领导员工变成了讨好或操控。
从企业的长期发展考虑，家文化很难走远。因为员工对“保健因素”的边际满意度递减，而且家文化对员工的“情感负债”，“家文化”的企业，承担了善待员工一生，或是对员工高度负责的“情感负债”，这种“情感负债”也让企业背上了沉重的管理负担。从组织角度，“家文化”更是阻碍了活力和创新。
社群有两个核心要素:
一是连接（Connect），也就是“社”的本义。社群首先是要有连 接存在，会员与会员之间，成员与成员之间，大家 通过连接构成了一种网络关系。
二是共识（Consensus），也就是“群”的本义。单纯的连接可能构成了“社交”，但如果缺乏“共识”，依然不够成一个社群。社群的核心其实在于“群”，只有一群人聚在一起达成共识，聚焦共同的方向，才能称之为社 群。
理解了这两个特征，我们再来看，为什么公司首先是个社群。
公司是一群人的组合，大家聚在一起工作，工作中又必然存在协作和连接的关系。所以公司首先存在“连接”。其次公司是有目的的组织，大家为了某个共同的方向而努力，拥有共同的价值 观和业务目标，这就代表公司需要“共识”。
一个有“连接”和“共识”需求的公司在组织层面，就可以比喻成是一个“社群”。
著名的管理大师拉姆·查兰2018年说过一句话：“没有一个时代像现在这样，变化如此之快，转型升级已不再是选择，而是必需。
在这个飞快向前的时代，每个人、每个组织只有超越外部变化的速度，才有可能在这个时代制胜未来。”我们究竟该如何打造敏捷的企业文化？作者一共提出了六个方面，共18个小点。
“组织冷漠”虽不至病态，但也是“亚健康”。需要通过强有力的活动，提升组织活力。员工也应该是充满活力，而不是“沉默”。
当一个组织内的大多数是“沉默”的，无论这种沉默是“不表达”还是“不参与”，不管它是“组织沉默”还是“组织冷漠”，都是种危机信号。
“组织沉默”已经病在腠里，不治恐深。所以如果组织存在严重的“沉默”现象，我们必须治疗。
治病思路有两方面：一是从人出发，即从管理者的角度出发；二是从根深蒂固的理念出发，即从机制着手。
企业是构成社会的重要组织单元。股东们出钱成立企业，通过一定的业务模式经营，赚取利差，为组织内部的人员带来收益，也为外部社会带来发展⸺这种亚当·斯密式的社会设置如果完美运作，确实是人类最伟大的发明之一。
问题是不一定所有的企业都能按照斯密的蓝本理性运作，大量的企业会在运转的过程产生各种问题、负效应和交易成本。作者把企业的问题归结为两方面：
一半是业务，业务是指企业经营的逻辑，包括产品、运营、销售、 质量、服务、售后等环节，业务的核心是“事”。
另一半就是组织，一个企业就构成了一个组织，它有自己的目标、使命、规则、资源、边界和运作逻辑。组织问题的核心是因为人的聚合。
在日益VUCA的环境下，扁平化的组织形态是大势所趋。它最大优势是对外可以敏捷应对，对内可以快速决策，加速信息传递，从而提升组织的效能。
理想的扁平化结构中，行政层级较少，上级能快速做出决定，下级也能快速执行。员工在工作中，应该可以享受到更加明确清晰的业务目标、更加精简敏捷的管理流程、更快速有效的反馈。所以，员工能够更聚焦专注于目标和结果，也更有工作动力和积极性。
但扁平化在实际运用中却是“冷暖自知”，容易带来一定程度的混乱，容易掉入坑中。
如何从科层制到扁平化，如何更好的过渡？文中写了我们的答案——精力充沛的领导者、专业分工和高度协作、基层的自我驱动。
矩阵式组织是个美好的概念，背后却有着残酷的现实：不自洽的逻辑设计背后，必然需要更多的管理工具和理念的支撑。而组织再造能否获得成功，则路漫漫其修远兮。
文中具体介绍了矩阵式组织中常见的弊病，以及矩阵式组织完善的三个要点——谦逊领导力、业务与职能的协作、组织系统负责人。
无边界是GE前首席执行官韦尔奇提出的概念：
当我们谈到组织的横向、纵向、外部、地理的边界时，不再像之前受到各种既定的结构限制，而是更加弹性和灵活。
基于无边界组织的基本导向，文中呈现了打造无边界组织的10种方法，例如，当责与One More Ounce、GE独创的“群策群力”、实践社区……
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很多管理者一需要批评员工时，就变得很“怂”：或隐忍不发，或轻描淡写，或用经典的“三明治法”。管理者的初衷或许是“善良”，不忍伤害员工的自尊心。
但长期面对如此闪烁其词的反馈，下属会对自己的问题毫无认知、甚至以为自己很得老板满意。在不得不面对突如其来的年末考评或人事调动时，变得错愕甚至恼羞成怒。
如何正确的批评？如何防止批评滑向不尊重？如何尊重地批评？这篇文章提出了一个沟通模型，围绕这个模型将解答这些问题。
哈佛大学商学院研究组织行为学的杰夫·波尔泽教授指出：在团队搭建过程中，有两个影响团队氛围的关键时刻，第一次共享脆弱和第一次出现分歧。
作为领导者，在这两种小时刻出现时展现的不同态度，将会影响团队成员朝不同路径：是要表现出自己的强大还是要共同探索。管理者该如何营造共享脆弱的团队氛围呢？
现实组织内的掌控及命令式领导风格最常见。早在1937年，美国管理学家卢瑟·哈尔西·古利克提出 的“管理七职能”框架中，就把管理者的七大主要职能制定为：Planning(计划)、Organising(组织)、 Staffing(人事)、Directing(指挥)、Coordinating(协调)、Reporting(报告)、Budgeting(预算)。
传统的领导力，都是基于古利克的管理框架下的风格，深受传统科层制组织架构的影响。传统领导者的角色，就是去掌控权威、有效控制、协调指挥。但这个时代已经要过去了。
未来需要什么样的领导者呢？一是教练式/启发式的领导者，二是变革式的领导者。当然，可能也会存在一种组织，或许没有领导者也能玩得转。
哈佛商学院琳达·希尔在《上任第一年》中，提出新晋管理者必须要能够：从专家和实干者转变为通才和日常设定者；从个体参与者转变为人际网络构建者。
这是个巨大而惊险的跳跃。有的人经过摸索能开悟，成为优秀的管理者；有的人长期不得道，做得郁郁不得志；也有人没跳好直接掉坑里，管理不成还无法回到专业岗位。70%的新晋管理者往往都会在这4个维度上掉进陷阱。
管自己的陷阱：我是团队中最厉害的
管人的陷阱：解决人的问题浪费时间
管业务的陷阱：把事情百分之百执行就对了
管团队的陷阱：他们都会听我的
如何理解这4个陷阱，以及如何跳出陷阱？
*本文只呈现了《激活》中16篇内容，更多内容详见期刊，移步文末扫码领取。
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