1、做员工难，做老板更难，做个有理想的老板更是难上加难……为什么人才总是不够？为什么好员工总要离开？老板的理想谁来创造？
为什么生意越好，前景越光明时，却发现做老板就越累了？培养自己的亲信，想要做大做强时，却总觉得用得不称手；招来的员工又如何呢？好不容易有几个能力不错的，但说走时也就走了。遇到种种伤害过后总很无奈。叹一声：做老板真是难。
要让自己不忙的办法只有一个：通过别人来为你拿到结果。做老板也是一个道理。充分给自己的员工充分放权。通常许总会给属下订好目标，多给鼓励和指导，少做阻拦，只要在过程中定期进行指导和检查即可。
放权给属下，要充分发挥他们的积极性。作为管理者，需要时时检查，过程中的每一个步骤都很重要，不要等有了问题再进行检查。要把上司的检查看做是一种制度化，可以在任何时候进行。
在完善监督机制的前提下，可以充分的放权给你的属下，通过别人拿结果。
老板不敢放的背后
道理实则简单，放眼所见，老板一放权，手下就变坏的案例比比皆是，这是老板们最大的不安全感，监控未果，还是自己捋袖上阵。
问题出在哪？我要搬出我第一本书《关乎天下》中所说的，企业打天下金字塔（如上图）。用现在白话来解释这个模式，就是你有一个清晰的目标（道），有一个清晰的策略（谋），用一个清晰的系统（断），把一帮人联在一起阵成阵，用信把他们凝聚在一起，朝你的目标出发。
古语有云：道不同不相为谋。为什么员工不能与你共鸣，也许是钱的问题，但钱能解决的从来都不是最大的问题。老板之惑，还需先从道说起。
2、有道老板与无道老板究竟有什么不同？员工看重的不就是薪水吗？跳槽，不也是为了涨薪吗？老板的心事有谁懂？
大家都是50万大军，粮草也差不多，器材也差不多，弹药也差不多，人马也差不多，为什么有的人会赢？有的人会输？
古语有云：金之不止，鼓之不进，虽有百万，何益于用？
如果你的兵不听你的号令，再多的钱、再多的兵也没有用。如果主帅一声令下，所有人都马上能集中力量向一个方向去冲，往前就往前，后退就后退，胜数就更大。如果该冲的时候，还有人在问，为什么要冲？为什么不往另一个方向？那么时机就延误了。这种讨论在下令之前应做好，就是道要统一，谋断做好，统一思想后就有执行力。
我把关键因素归结为企业之天下即文化（道）、领袖力（leadership）和管理力（Management）。这三方面关系理顺，管理难题自然就迎刃而解了。
赚钱可以是道吗？
首要问题是道。企业之天下往往就是老板的天下，企业的文化往往就是老板的文化。道是什么？就是你企业的目标使命价值观。
道是要在企业出生一开始就要做的。有些老板可能就一昧专注在领袖力和管理力，或是赚钱上，这样的话，他就不知道自己的道到底是什么，这样他就没有办法让底下的人齐心协力帮助他去做事。有些老板的道就是他/她的个人魅力，这样的话，一旦老板退休了，企业也就一蹶不振。
道对企业至关重要，领袖力和管理力则是后面的事。以赚钱为目标也无不可，但老板也要做好心理准备。老板的天下（目标）只是为要赚钱，那么部下就只是老板的赚钱的工具而已，已无打天下的概念，不能赚到钱人就走了，就算赚到了钱，人也没了，因为“我的目标是赚钱，那我赚了钱，自己也去搞个公司”。没有共同的目标，是不可能产生 “士为知己者死！”的境界。
马云也曾不知道
要让员工有知遇之感，共拥一个有抱负的道是很重要的。为何从古至今这么多人热爱教师工作？我的女儿是小学老师，收入不高又忙累，但她非常有成就感，因为教师职业的道是教育下一代英才。中国古代医师悬壶济世，讲的是医者父母心，因此，薪火相承下来。
很多中小企业老板有很大抱负，但处于事业发展期时，常处于冲冲冲的状态，没有时间停下来做这个事情，老板心中有道，但没有在公司明确地去推行和执行。这样的后果更可怕，每个人都在猜测老板的道，三千人可以猜出三千个版本，最后，大多数人会按最基本的平均要求去做。
老板的道一定要写下来。我刚到阿里巴巴时，正处互联网行业泡沫破灭的低谷，但我感觉公司的每个人都非常有活力，众志成诚。我就很感兴趣，问马云：我们公司有企业文化吗？马云说有。我说，那写下来了吗？马云说，还没有。我建议要写下来，要让所有员工都知道。
差不多用了一天时间，我们就明确了阿里巴巴的使命：要让天下没有难做的生意。阿里巴巴的目标是要成为一家持续发展102年的企业，成为全球十大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。这些使命当时听起来像天方夜谭。但现在大家都知道，阿里巴巴离那些目标已经越来越接近了。
3、决策应该如何来做？讨论为何会效率下降？员工怎么总是不明白我想要什么？我有必要让员工知道我在想什么吗？
要回答上面的问题，最重要的还在于企业有没有明确的道，当道明确下来，谋和断就有了依据，并可以有灵活变动。
当红军长征时，没有人告诉他们要去向哪里，队伍也不止一次被冲散，甚至失去相互联系，但最后，三支队伍还是奇迹般地可以在延安会师。这说明，有了一个明确的道，谋和断就可以应势而生，屡败屡战，直至最终实现目标。做企业也是一样，老板要有做决断的种，也要有包容失败的度。
如果有了一个明确的道，那么整个企业就会有如真气灌体，随时都可以应对外来的变化与冲击，能在最短的时间在谋和断上达成一致共识。
活下去才最重要
我上任阿里巴巴首席运营官第一天就要面临公司裁员的艰难决定。因为，我们当时手上只剩1,000多万美金，而每月花销在200万美金，当时目标就是要立即把花销减至50万美元，为活下去多争取18个月。裁员！我们明确，中国才是我们最重要的市场，本地人才才是最重要的，而驻在海外的员工虽然个个优秀，但身价也个个不菲，因此，我们从海外市场开刀。很快大家就达成共识，我在香港、美国、韩国各地飞，封闭市场。
在决断时，老板要有种。要是不当机立断，只要多讨论一个月，即要多烧200万，就会减少缓气的时间。对于中小企业来说，这种决断力更是非常重要，因为给你的时间很短，生或死都在一念之间。
对于大企业来说，其实也有必须要在很短时间内做出决定的时刻，像美国九一一事件的发生，很多华尔街公司一下子就失去了骨干，如何在短时间调整过来，也需要快速应变能力。
谋断不要肚中放
中小企业中最大的问题是，由于老板是从一个人打天下，到领众人打天下，往往很多谋和断，他们都习惯在自己肚里放着，没有计划或是安排或推动手下人来做，就怕想不周全。底下的主管往往就不知道老板下一步要往哪个方向走，主管不知道方向，他的员工就更一头雾水。这样一来，企业发展到一定规模时，老板调兵派阵常会发生底下跟不上拍的情况。
但一味跟着老板的手指方向走，也会被忙得手忙脚乱。马云就是一个思想天马行空的老板，他常在天上盘旋发现机会，常常有太空人的点子。一开始，他这一指，我们就立即冲往那，但过不久，他又看到另一边的机会，一指，我们就赶着往那，后来发现不行。后来，我们开始在地面建立一个大的轨道转盘，等到马云说朝哪边打，一声令下，我们只需炮头一转，就可以打目标了。这些年，已经打中四个目标：中国供应商；诚信通；淘宝；支付宝。
领袖力与管理力是有区别的。领袖力是指方向，而管理力是做结果的。管理者是将内部执行梳理条理化，而领袖则是出来打乱阵法，指明新方向。领袖的新方向未必都是对的，管理力强调要将方向具体化和可实现性，这其中也难免会有受挫。因此，要有可以失败，但永不言败的激情。
4、你招聘对的人了？
无论是眼前用人，还是长远发展，老板经常会质疑：为什么人总有问题？人才就如女人出门前找不到的那件衣裳，最需要的总是不在掌握中。
话说回来，招聘是公司团队组建的第一关，当老板不习惯把公司的道明明白白说出来时，公司的员工都开始猜老板的道，包括管招聘的人，大家最简单的猜想就是——企业的道是赚钱；而接下来，招来的员工也各自猜想老板的道，最后，认为公司的道是赚钱的，很可能成为内部的主流意见。
企业的道是赚钱？
可能有一些老板自己开业之初也不清楚或是没有想清楚“道”到底是什么，当员工和老板都以为赚钱就是大家的目标时，在这个命题之下，员工只是老板赚钱的工具。当员工帮老板赚到钱后，就会认为分钱很重要，无法理解老板的钱还要用于成本维护、扩大规模、发展新项目等。
这时，老板内心隐藏的长远目标就被赚钱这个相对短期的目标所蒙蔽，在吸引人才时，不自觉地流于与竞争对手拼薪资的境地。而对个人来说，既然大家都是为赚钱，哪家公司给钱多就去哪里也很正常。
短期目标Vs长期目标
当我从阿里巴巴管理岗位退下来时，我和区文中先生一起创办了A&K文明咨询公司，为中国中小企业作管理咨询服务。如果我们不说我们的道，那么我们也只是在中国数千家咨询公司中的芸芸一支，因为有市场，我们有经验，我们能赚到钱，所以企业就开张了。
但我们从一开始就立下了我们的道——让中国的企业老板们更了解他们的天下，我们是带着“让中国的企业更上一层楼，建立核心竞争力及核心团队”的使命而诞生的，这就让我们的团队有一个明确信念，我们的对象是中国企业老板，而不是所有能赚到钱的咨询项目，创建一个成功案例比能否很快赚到钱更重要。我们价值观写入“质量与服务优先于利润”一条，最好地说明了这一点。
阿里巴巴并非草根
在外界传闻中，阿里巴巴的员工来源似乎非常“草根”，其实则不然。只不过，阿里巴巴招人的依据是我们说的价值观“六脉神剑”（最早是“独狐九剑”），不问出身，只要你可以并且有能力做到这六点的，阿里巴巴都非常欢迎。（见附图）
真正进到公司，你会发现，我们大部分员工都有本科以上学历，海归和职业经理人同样不少……但大家有一个特征：都像着了魔一样为阿里巴巴而奋斗。我第一天到阿里巴巴时就有这样的感觉，这个公司很有生气。其实要说财力，当年的阿里巴巴是没有什么竞争力的，从18位好汉揭竿起义开始，经历2001年互联网泡沫破裂，阿里巴巴怎么能一直吸引人进来？
马云是有个人魅力的老板，关于个人魅力，他有句名言“一个男人的长相和他的智慧成反比”，他更大的吸引力在于他是想干大事的人，也吸引了一大批想干大事的人。物以类聚，人以群分，马云和阿里巴巴的野心对年轻人很有感召力，马云给大家画了一张很大的饼，早期员工都有公司的期权，明星员工获得的是公司里最好的发展机会，让每个人都为公司大的目标而作出贡献。
当然，会画饼的老板也要有能力将饼兑现，不然，员工就有被欺骗的感觉。
5、老板要善画饼？
中国的很多企业都很年轻，创业之初，老板大多要靠画饼来吸引人才。“我们的老板经常给我们画饼”，这是一句负面的评价吗？其实则不然，多半要看老板画的是什么饼，并且如何分饼？
中国企业发展到中期时候往往是一个瓶颈，为了留住人才，企业老板总是自觉不自觉地急于给早期一起出来打拼的起义军们分天下，这样一分，即使能做到公平分配，但也让企业下一步发展的资源分配上出现力有所不及的情况。画了饼并且及时分饼是企业经营者守信的表现，但时机的把握同样重要。
要想安抚人心，并且让员工与你更长远的发展下去，创业之初，道的确立就非常重要，这也影响老板在给员工画饼时候的心态。
阿里巴巴“三明治”
还是以阿里巴巴为例。当年，阿里巴巴已经小有规模，有投资机构拿着几千万美金要来收购，被马云拒绝，但紧接下来，互联网泡沫破碎，公司资金上面临很大难关。如果你和你的员工目标是赚钱，那么，阿里巴巴很难逃过这一劫，该分天下时没分，看天下缩水肯定要作鸟兽散了。但马云一早就和团队确立了大的目标，要做的是大事，因此，难关面前，大家还是众志成诚，话说回来，马云也可称是画饼高手。
我们给员工画了一个工作回报“三明治”（如上图），工作满意、开心和个人职业发展是两块面包，而中间当然也要夹上真材实料的肉——现金，但现金回报分为现在和将来可支现的，也就是当年薪资和员工期权。如果你对公司的长远有信心，那么期权的回报肯定远大于手中的薪资。当年雅虎中国并入阿里巴巴时，原始的期权已经从二三毛钱涨到了六块五美元，接下来，阿里巴巴正式上市的话，这部分原始股的价值更不可限量。一些员工因为外面有二三倍的涨薪离开了，现在或许只能看着原来的老同事羡慕了。
最好机会给明星员工
当然，也有一些员工是因为外部有更好的职业发展机会而离开，这也可以理解。
一家企业要发展，早期创业团队不可能人人都坐上管理位置，人尽其材很重要，阿里巴巴18名好汉，现在也并非人人入列高管，但同样大家都工作愉快，这是很难得的。对于公司来说，把最好的发展机会给明星员工才是明智之举，而且这一选择也要在公司内得到大家的认同。
那么，什么样的人是明星员工呢？阿里巴巴每季度都会对员工进行绩效评估，其中个人业绩表现和价值观表示都占50%比重，这个原则从我们设立之初到现在，一直没有变化，甚至是比重也没有调整。个人业绩和价值观表现双优生才是我们的“明星”，最好的培训机会、职业发展机会都会先给他们。业绩好但价值观表现不好的，是我们的“野狗”，这是要清理出队伍的，大批人是在中间“斗牛场”拼杀，要鼓励他们向“明星”发展。
还有一小部分是价值观表现好但业绩上不来的“白兔”，公司在一定阶段内可以允许这样的人，但长期发展，“白兔”也要走人，因为小白兔长大之后，他们就变成掠走“明星”和“牛”创下成果的吸血虫。
6、几乎所有的老板都会碰到这样的问题：好人都到哪里去了？怎么别人手下都有那么多精兵强将，而我身边的人看上去都有这样那样的问题？
你怎么选择人才？庸才与天才，你选择哪类？
我来告诉大家，其实庸才与天才没有绝对的说法，关键在于老板的管理。马云曾经说过一句话：老板就应该把一个平凡的人变成一个不平凡人。平凡人做非凡事也是阿里巴巴价值观中对“团队”的定义。
人才只会越来越缺
当今中国最缺的是什么？就是人才。世界知名咨询公司麦肯锡（(McKinsey & Company）2006年发布的一项调查研究中有两组重要预测数字：
其一，中国未来5年，跨国公司亟需7万5千个经理人职位空缺，而目前中国能提供的人力只有3到5千人。
其二，目前中国有1亿1千万个白领人口，但符合千人以上跨国企业资格的中国人力，只有5.3％。(据《商业周刊》)
我觉得，这些还只是针对跨国企业的需求预测，中国众多中小企业的需求量可能是这个数字的几倍。如果到时你要去从外部人才市场上找优秀人才，不仅难找而且也会很贵，为了与大公司竞争，可能就要承诺更多，这也是不少中小企业已经面临的现实。
与其等到公司发展因员工能力不足被拖累需外部紧急输血，老板们不如一早打算，培训和提升手下能力，既满足公司运营的当前需求，也能为将来发展做好储备。
好员工也会被榨干
也许创业之初，公司还没有足够的资源（钱财、时间等）投入培训，但当你的公司初步走上轨道且业务开始飞跃时，老板一定要着手系统地培训员工。
这恰是忙于赚钱的中小企业老板们容易忽略的。要记住，培训在老板工作计划中永远是属于重要但不紧急的事。今天不培训员工没问题，明天不进行也可以，但是一直不做培训而公司又在不断发展，你的团队能量就会被你榨干，后继乏力。就像农夫种田，你不施肥会不会有收成？会有，但一年不如一年，等养分抽干后，庄稼也不能活了。
要想打天下，老板必须要通过别人拿结果，手下成功，老板方能成功，手下能走多远，老板才能走多远。如果老板只是想着当下短期“收成”，没有长远计划，就不能当带头人了。
我们也看到，一个成功的老板往往还要能做到让大家抢着帮你做。从自己做，到通过别人做，达到大家能抢着帮你做，这不是说“道”能解决的，一定要有一个系统。员工培训既能让“平凡人”闪耀光芒，也能让老板真正掌握人才取用的信心，不必每天忧心干将被挖。
7、新人进入公司常常有三个月的试用期，而这三个月也常常是新人流失率最高的阶段，特别是年轻员工。如何能让新人更好地融入新环境？中小企业有限的招聘成本如何不被浪费？
要打下天下，老板一定要靠一批同道中人的共同努力方能实现。老板想要的天下越大，对帮助其实现天下的人的能力要求也就越高。
招聘到能力达标又能同道的“百分百”人才大多是一种理想。对于公司来说，创造培训新人的文化相当重要，让员工在上岗前能认同公司的价值观，在实战中能创造业绩。
道的统一是最重要的，同道中人才能达到凝聚起力气。对于人数达到一定规模的组织来说，围绕“道”（即公司的价值观）而组织的系统培训是内部明确统一行事标准的最好办法，让员工向着“百分百”目标接近，由不合格变成合格，甚至卓越。
入职先要知“百年”
阿里巴巴对于新人有一系列的培训项目，有针对直销人员的“百年大计”，有面向电话销售的“百年诚信”，还有面向其它业务部门的“百年阿里”，在他们正式上岗开展工作前，我们要先给他们洗脑。
像“百年大计”项目到目前为止已经开办了几十期班，每期学员均是全国各地新员工，他们被集中到杭州封闭培训一个月。在这个月内，我们给他们灌输很多公司的价值观和公司的文化，让他们能非常接受公司的“道”；教给他们与业务相关的销售技巧和产品知识；同时，也给他们看成功的例子，由前线的优秀销售人员过来分享经验，别人能做到，你也可以做到。
培训班一毕业，学员解散回到全国各地，他们彼此建立了认同和友谊，就像黄埔军校同期生一样，相互间还会保持讨论。因为，接下来他们将要共同面对两个月的实习——要拿到一定的业绩，不然就会被淘汰。
帮新人拿到业绩
分享我们关于培训的一个理念：培训不等于员工真正的发展，培训是公司向员工传递信息，而发展在于员工的行为改变，用培训学到的东西去改变行为和结果。很多公司给员工培训的机会却没有给他发展的机会，大家学了很多信息（information），行为却没有转型（transformation），以致培训成了一次浪费（人力/物力/时间）。因此，培训和发展一定要结合起来。
两个月的实习就是员工得到培训之后的发展机会，也是发展中的进一步培训。这一阶段，主管就是“十夫长”（要带十来个新人），新人要在其引导下变成一个有实战经验的人。
有时候，在“百大”培训班中，新任的主管或是区域经理会担任班长，从培训开始主管就知道兵是如何的，走的时候，他们就带一批人到“战场”上去，在实战中发展，这就是一个活生生的例子。
新人培训是一个融合的过程、洗脑的过程、行为改变的过程，而发展一定是在战场上完成的。打仗前先要练兵，会练兵也是统帅必须具备的能力。
8、处在老板和员工之间，中层管理团队可能是公司里心理压力最大的一个群体，但其能力也直接关系到老板和员工的幸福。当公司一线员工流动率很大时，不妨反观一下你的中层团队的管理表现如何？他们需要什么样的支持？
管理是通过别人拿结果，培训是第一步，让要打仗的兵知道上战场要做什么。不过，相较脱产培训，身边主管的在岗指导，对于员工个体的影响作用更大。仔细看看，有坏习惯的主管还真不少。
强势主管急救火
通过别人拿结果是很难的，对于一位业务好的强势主管，那就更难了，虽然是负责练兵的人，却总会忍不住冲上前去亲自杀敌。因为他太懂应该怎么做，看底下人在做，他可能忍不住要感叹“啊，怎么这么笨的？这都不会做？”“怎么教了几次还是不会？”好，他就把人推开一边亲自做，解决问题就走了。
这样的做法后患不小，因为今天你亲自解决了问题，明天问题再来，员工还是不会做。好的主管应该在任务展开之前跟新人沟通，预警难题，若实在需要增援，也要在事后及时与其总结回顾“你这次做对了什么，做错了什么，应该要怎么做。”
主管要学会用不同方式去培养员工，让他们的能力提升，让自己可以从一线救火中解放出来。这样才能建立自己的杠杆作用——一个人可以影响一批人，去做他想做的事。这个道理对于公司的高级经理、分公司经理、VP、Senior VP都是一样的，你要影响别人帮你去做事。
主管首要以身作则
培训是员工理所当然要做的，但要做到连贯持续也非易事。一般来说，主管给予员工的培训有两个方面：一个是给其工作上的培训和指导，帮助他们达到更好的工作效果；另一个则是为员工树立良好工作习惯的榜样，即通常所说的以身作则。
中层管理者在前一项表现常常失分，也容易忽略第二项表现的重要，常在业绩压力下迷失。你说公司是讲“客户第一”的，但结果员工看到你本人是最不关心客户的；你说要团队协作，但你让员工看到，你平时工作中跟别的部门不协作，常去抓人家小辫子；你说要对工作有激情，但你让员工看到你成天在抱怨……这样员工是不会相信你口中说的大道理。
以身作则也是主管与员工之间建立认同感的方式。当年阿里巴巴租用的办公大楼提供的伙食不太好吃，我们暂时也没好的解决办法，但我每天也都吃那里的盒饭。这并不会让我们别的同事觉得这饭变得好吃了，而是他们知道：哦，Savio也吃的，他会知道我们的难处的。
9、都说公司里老板最有权，其实，老板也是最没有权的，因为你要通过别人拿结果，别人不帮你拿，你就没招了。很多中小企中老板甚至都不敢请走“野狗”，这又是为何？
好的公司文化是有排他性的，而好的公司，培训发展员工方面，除了要建立覆盖全员的宽度外，还要讲究深度（Depth），其深度就体现在它的接班人制度，如果一个员工走了，你公司里有多少人可以去接班。
贝克汉姆也坐冷板凳
我们说了，最好的管理境界是要让所有人抢着帮你做，以定义来推论，如果所有人都可以抢着帮你做，那么就是说公司里有很多人可以做这个事情。当所有人抢着帮你做时，老板就不会再担惊害怕了，因为你有得选择。如果没有做好接班人培训，老板就不敢去变阵，因为一动，他的工作就没人管，有“牵一发而动全身”的危险。
像我在GE公司工作时，公司定下的目标是，每个管理位置在全球有五个人可以接班。像我做医疗设备中国区销售总经理，那么就是说，除了我之外，在全球GE还有五个人可以接我的班，他们甚至可能不是我所在的国度，或是非我所在的部门，这些人都可以来接替我的工作。是不是吓死人了？
我们在阿里巴巴后来就有一句话，“贝克汉姆也坐冷板凳”，贝克汉姆当年是英国曼联足球队的队长，但他也会做后备队员坐在场外。你要想，这么厉害的高手也是做后备的，这自然给下场踢球的人有一定压力了。
接班人计划是双刃剑
公司规模小的时候，每个岗位上都是一个萝卜一个坑，不能有太多继承人。但老板没有想通，他只想着眼前有人踢就好了，没想到三年之后，我们这个团队还是这批人吗？还是在同样区域做同样的事？
老板一定要一早有这个想法，他不一定一早就可以开始做，但当他有正规军时，必须要做，一定要做人才储备，因为，当你要更大发展时，你就要更多的人。空降兵是一类不错的人才补给，但不能引入太多，有可能会影响军心，所以，一定要是内部发展和外部招聘结合起来。
对于个人来说，你也要看到引进接班人计划是一把双刃剑。一方面，你工作变得更有压力了。一定要想做得更好，让自己成为不可替代，成为全球这个职位的最好人选；但另一方面，你也要看到，当你能够做得更好时，你也可以替代其它的人，这不是单方面被替代的关系。
对公司来说，这是让公司可以有机会去提升最好的人才。有了这个制度之后，在GE如果你不能培养接班人，你是不值得被提升的，长远来看，你的机会很少。
10、有些老板在挑选人才时会碰到这样的问题：希望招一个厉害的，比自己强的，但真的找到了比你强的手下，又有些顾虑，如果放权给他，业务带走怎么办？做老板可真是累！
这样的顾虑，大可不必。你需要比你强的下属来为你做事，你需要做的只是怎么管理。
信任度的建立需要一个过程。人总是和自己相信的人一起合作，特别是中小企老板，手下总有一些从创业期一路走来的亲信。但如果管理团队仅局限于亲信，当公司要从游击队变正规军时，若亲信自身能力无法跟进，企业的天下也就受到了影响。
敢不敢属下比你强？
员工越优秀，企业就越优秀。有了优秀的员工，老板就可以腾出时间做其他事情：比如公司的长远规划、从全球角度思考问题、找到交流思想的平台等等。
员工的成长和企业的成长紧密结合在一起的，只要在同行业中做最好的公司，那么员工为什么还要去其他公司？如果这位手下要自己去创业，那更没有什么好担心的，因为，公司的核心不可能掌握在一个属下手中。
善将将者胜出
游击队虽然可以打仗，但纪律差且不够正规，要有脱胎换骨的变化非常困难。深圳的一位老板樊先生有切身体会，他曾在公司两次推行ERP系统，但均告失败，原因就是因为基层员工不会使用电脑。
企业发展最关键的问题还是人才问题，其中，中层的问题最大。以樊总公司为例，高层人员比较稳定并且素质不错，基层只要按规划做好事情就可以，但中层却一直处在可遇不可求状态中。曾经有一个中层在一次公司危机中竟然鼓动员工停工，造成了非常恶劣的影响。后来樊总辞退了那位中层以及若干基层员工，并且安抚留下的员工，才基本平息了一场风波。痛定思痛，樊总觉得人才问题迫在眉睫，中层人员必须进行上下协调、组织实施管理的各个执行方面，庙太小和尚太大，双方都没有意思。
空降须先倾听
因此，职业经理人在中小企中是有很多机会的。不过，当“空降兵”们跑来占据了高位，动了亲信们的奶酪时，谁会是失利者呢？我的经验是，如果你把老板的亲信看成敌人，输的一定是你。
俗话说，打虎不离亲兄弟，阿里巴巴也是由马云带领18位好汉揭竿起义的。要是你觉得他们是敌人，那么就没劲了。我觉得他们是我能帮助他们发挥更大作用的人。
去一个新公司，你就要先问先听，如果，你进去就否定了公司里以前的做法，那么大家说，“只有你是对的，那你去做吧”，那么你是不可能成功的。换一种心态来说，首先看到公司创业以来的成功做法，你是来希望帮助大家可以做得更好，这种心态大家就都可以接受了。因为，你对于老板的亲信是一种增值，你让他们从不错变成更好，谁不支持呢？
这才是一个双赢局面。
11、说了这么多有关人才的问题，最重要的还是文化问题。老板的天下有没有明确的道，你的道是如何影响公司和员工的文化？《大风歌》里刘邦唱“安得猛士兮守四方？”这也是每位小有所成的老板们心里的一声叹歇。
要解决文化的问题，办法只有一个――洗脑，不停的洗脑，持之以恒的洗脑。如果你觉得你的生意要紧，那么文化是关乎百年大计的事，要不要紧呢？如果你觉得重要的事，时间一定是可以挤出来的。
时间要挤总是有的
在不同阶段，培训的模式是不一样的。最早时，马云不需要培训，他在办公室里讲一句话，或是坐在地上讲一句话，大家都听得到，因为就只有18个人。你是揭竿起义，领头人肯定是一个培训者，要以身作则，教他们怎么做，开始往往没有什么系统，可能没有什么资源，也不需要太有系统，因为系统可能会抹杀了小团队的创新。
当你变成血肉长城阶段（有一批人帮你打天下）时，你就要开始整理了，特别是血肉长城在往上冲时，你真的要开始培训，2001年11月做了第一批百年大计毕业生，我到阿里巴巴后，培训越做越多，越做越大，越来越系统化，有入门管理培训，有中层管理培训，有较高层管理和领袖的培训。
占去60％的时间
阿里巴巴早期的时候，伦敦商学院的一个校友约我做一个随行访问（shadow-interview），这人跟了我几乎两个星期时间，每天从早上八时上班开始一直到我下班，如果晚上我有公务活动，他也跟着我。这位学生告诉我，做这个研究没什么回报，他就把研究结果给我。
一看这个报告，我和他其实都吓了一跳，统计来看，我超过60%的工作是跟培训有关的，其它管理和操作只占40%。但是再回头一想，结果也是正确的，因为公司越在早期，高管参与培训的时间就越多，因为常常有变化嘛。
但到后来，就是一个系统在支持了。当你变正规军时，你的系统就要很明确，培训就是专门要为他们来做。像聚会，一开始我们做Kick-Off Meeting，一年做一次，后来次数增加了，又办了公司晚会，还有圆桌会议。公司还有开放信箱，有员工出游，这些都是越来越系统化。
12、核心竞争力是什么？
有一位老板跟我说，“我有核心竞争力，我们的生产线是从外国进口的，全中国就我们有。”还有一位老板说，“我们最近请猎头帮忙请来了几个很厉害的经理，都是竞争公司里找不到的。”但这些在我看来，并不是核心竞争力。
花钱能买的都不是
衡量核心竞争力有一个很简单的标准：是不是花钱能买到的。
先进的设备？肯定不是。最多只是让你比别人领先了一年半年，公司都是要盈利的，既然向你卖出一套，一定还会有第二套第三套卖出来，人人有的，就不叫核心竞争力。
竞争对手的人才？也不一定是。首先，挖来的人才未必适合你的公司，这是风险一，即使适合你的公司，那么如果又有别家公司出了双倍三倍身价，你的这位“核心”是否又变成别人的“核心”呢？
核心竞争力一定不是花钱能买到的。企业的文化可以是核心竞争力。有一次，伊梅尔特访华与中国企业家一起参加中央电视台的节目录制，现场他被问道，“GE一直能保持赢的秘诀是什么？”他说，“我已经都给你们了。”原来每个现场观众进门时都被发了一个小卡片，上面写了GE的价值观。之前我已经讲过了，文化不仅要放在老板心中，也要写出来，放到每个员工心中，影响他们的行为。
竞争力组合式
品牌也可以是核心竞争力，当提到可乐即想到Coca-Cola，提到中文搜索即想到Baidu；品牌即是企业的核心竞争力，这是所谓的Top of Mind（第一认知度）。
对市场的了解度也是核心竞争力，你比别人更了解市场，有一套系统能更快地将新概念转化成产品，那就是你的功力了。
渠道控制也是核心竞争力，你掌握货物进出的资源和通路，这可以让你在成本控制方面有更大的优势，渠道是各个制造公司都梦寐以求的。
核心竞争力的打造是一家公司的长期战略，因此，要有全盘意识，忌打一枪换一个地方，可能会有自断后路的风险。
譬如对于渠道的开拓，是跟渠道商合作，还是自建网络？很多中小企业自创业之初都会选择前者，但都希望能有一套自己能说上话的渠道体系。如果为了核心竞争力而强出头自建渠道，时机未成熟时，反而得罪了渠道商。因此，要有一个赢的策略，据此组合自己的核心竞争力阵营，有计划地策略性转变才可执行。
13、GE和阿里，二者在企业文化上有相通之处吗？
文化是不能“山寨”的，阿里的文化就是阿里的，很多人以为阿里巴巴的文化是我从GE带进去的，这是误会。很多企业看到阿里巴巴的成功，也想直接学他们，但文化其实没办法学，它是企业的核心竞争力。
而核心的核心是使命、价值主张，也就是说，你能为你的客户提供什么？阿里的使命是让天下没有难做的生意，目标客户是生意人；而GE的使命是把美好用电气产品的形式带给生活。两者的使命和气质是完全不同的。
14、企业文化的重要性怎么强调都不为过，但提出与落地是两回事。阿里当年的“独孤九剑”，为什么能在企业内如此高效地推行和落地？其中的关键是什么？
文化有了之后，辅助来执行的系统可能大同小异，比如你要清清楚楚地写下来，让所有人都明白，要去做培训，去传道，确立奖惩制度，考核员工的行为，等等。
在文化的贯彻上，阿里还是花了很大的气力。首先，企业高层自己已将文化讨论得很透彻，并且都在日常工作中努力传道；同时，再建立起一套可执行、可测量、可激励的行为规范体系。阿里有几条高压线谁都不能碰，比如不诚信、行贿受贿，一碰线就会被开除，不管你是谁。
高层亲自传道很关键，这件事不能交给HR去做。很多公司认为企业文化的宣传贯彻是HR的事，老大应该去做业务，这完全是因果倒置。业绩是人做出来的，所以管理者不应该去追业绩，而要去追人，保证他们的心态、方法都很健康，策略都很清楚，这样自然就会作出业绩来。
15、近年来，随着企业的快速发展，阿里的企业文化有哪些新的注入或改变？
因为我已经不在阿里工作，内部的情况我也不是很清楚。但现在阿里在全球已经有5万多员工，肯定和只有500人的时候不能用同一套方法。管理的难度会更大。价值观就像握在手里的沙子，再用力都会有沙子不断的流出来，一旦你松手了，沙子就会全部消散掉。想要让价值观传承下去，就需要更多的人捧起来，人越多，沙子就越多。
这对管理者提出了更高的要求，可能只有一两个高层传道已经不够了，所有的高层中层都要做这件事。
16、有人说，今天新一代中国企业家，如百度的李彦宏、小米的雷军，都是产品经理或工程师出身，他们做企业会直接从需求入手，快速做出最核心的产品，这个过程中对企业文化的强调似乎不多。你怎么看待这样的观察？
每个企业的文化表现和内容看上去会非常不同。但它本质上是一套游戏规则。很多人以为企业文化是道德观念，这是不对的。
每个企业的创始人都有不同的偏好，比如马化腾重视产品，可以和客户聊产品聊到凌晨，但这并不能说明他对游戏规则没有需求。管理是一对多，如果对每个人每件事都要解释三遍，管理成本就会很高，表现出来就是很多冲突和摩擦。如果有默契，打个眼神，所有人就都知道你在想什么，管理成本就会低。
在阿里，马云讲什么，所有人的理解基本上是一致的。他在2005年请我去帮他整合中国雅虎。原因就是他在台上讲话，台下750个人，有750种不同的意见。原来在那之前，雅虎中国已经经历过好几代不同的管理者，这是一个活生生的例子。文化不是强加的一套道德观念，而是游戏规则，规则不统一，企业就没法管。
所有企业都是有自己的游戏规则的，只是有的企业对外说的多一些，有的企业说的少一些。
17、当年进入阿里，你的身份是“空降兵”，但你也对马云说，“空降兵”的做法就到你为止，以后不可以再有“空降兵”。你为什么要这样说？对于创业公司，你是否建议引入外部人才做企业高管？
这个我深有感触。当年在阿里解雇的那些人都很贵，不是不好，但在当时，这些人的成本是阿里负担不起的。另外，当时的阿里已经找到自己的模式，开始要规模化了。而这个规模化的机会给谁？
最近我在帮助的一个创业团队遇到了同样的难题。一个很重要的位置，对方开价100万，请来了两个月发现不合适，就得请他走人，又要花一大笔钱。其实对方也付出了代价，做了两个月，又要去找工作。两败俱伤。
其实很多空降的人，都是为了名和利——更高的年薪、期权或更高的职位，而不是为了一个更大的理想。所以我认为发展机会应该是给团队自己，尤其是团队中的年轻人。
要把门关起来，给年轻人很好的培训，让他们去锻炼，各种各样的机会都给他们。如果一定要用空降兵，肯定是某种专长，而这种专长是你自己或自己的团队做不了的。但团队的主力，一定要是懂业务、懂文化，这样的人大部分都可以在公司里找到。创业公司要从一开始就有储备人才和接班人的意识，让一个贝克汉姆坐后备队员，这样在前面踢球的人才会有压力去做好。
18、to B的公司该如何保证销售人员正反馈,从而保证产品和业务迭代能保持在正确的方向？
关明生：千万不要沉迷于自己的成功。销售只是一个手段，是一个商业模式，企业要可持续发展必须想好用户的需求并继续设计下一个业务，而且需要在当前业务还没有到达顶点时就提前想好下一步，阿里就是在B2B后有了淘宝、支付宝、天猫、菜鸟、阿里云等。所以要不停的做改变，不要沉迷于某一个模式，这个模式只是让你达到某一个目标。
19、关老师，我有一个问题。我们的销售团队挺厉害，跟您说的一样，他们提了一个目标，然后完成，今天的成绩就是明天的起点，他们有更好的目标。但是他们完成高目标的情况下拿到了超额收益，而这些业绩里面也有产品和技术的功劳，该如何保证这个平衡。
关明生：公平感被打破了，这不是他们的错，是你的错，你没有掌握好。如果东西好卖，就要考虑是不是要把一笔奖金分给后台团队。阿里当年就是前后台协调着做绩效设计，后台也有考核的指标，比如有没有做好销售预测、销售管理等，然后每个季度绩效出来前后台都可以分到季度奖金，这个平衡是可以设计的。
20、关老师，早期公司发展的时候都是追求销售结果，导致创业公司里的销售没有太多的管理经验，但公司发展到一定程度需要规模化，原有团队的管理跟不上了，我们就需要从外部引入高管，然后两个团队就开始打架，这个矛盾怎么解决？
关明生：这是你的错，你没有给他们做培训和发展系统，没有在做业务的过程中发掘团队中有管理潜力的员工，这样就会导致规模扩大时面临无管理人才可用的情况。但如果从外部招聘销售管理者，他往往会带来一批销售管理人才，这样就会把你原本生财的团队打掉，我见过太多因为这样而把团队搞崩溃的案例，因此千万不要做这样的事情。
21、关老师，我有两个问题，第一个是如何在开发新业务的过程中保证团队的思维方式可以顺利切换，第二个是如何在多元的文化中提炼出企业独特的文化来影响员工的思想？
关明生：第一个问题，重点还是要做好培训，要让员工明白不同的商业模式是怎么回事，在阿里就是员工会在各个业务之间来回跳，中供的会跳到淘宝，淘宝的会跳到天猫，职级升到M5就会进入集团组织部，不再属于任何一个事业部。
第二个问题，企业价值观不是道德观念，是“游戏规则”，不是为了影响员工的思想，而是要影响员工的行为，思想没法测量，只有行为才能测量，当然我们希望能影响员工的思维，但那不是目的。企业文化都是有排他性的，如果进入的员工认可就可以留下来，不认可就必须离开。创业公司最大的财富就是人，因此必须做培训发展和接班人计划，不做培训发展、不给员工新的挑战和创新发展，他不会成功，企业也不会成功
产品不好的生意不是好生意，不断需要融资的生意不是好生意，负债率很高的生意不是好生意。投资需要避开这些生意。//@大道无形我有型:回复@量子破碎:我对特斯拉没有任何偏见。我的观点很简单，第一，我用了他们的车三年，不喜欢！ 第二，这个生意模式似乎很难赚钱！这不特斯拉居然又要融资了？! 這些年谁见过苹果要融资的？利息这么低，有能力的怎么着也应该发行债券哈。40年才2.25%，融资是啥意思？我说的是基本面，和股价无关。
