Q:我商业模型打通了，财务上盈亏也大抵平衡，但弹药快烧光了，融不到更多资金，无法支撑进一步的增长，请问有什么解决办法或建议？
卫哲：首先，你现在的模式和规模很难融到投资人的钱，那就不要再有拿他们钱的想法。第二，到前线去打仗，不要浪费太多时间在没有意义的事情上。
在企业经营中，现金流比利润还要重要，现金流从这么几个地方来：
上游。有没有可能在上游有人愿意给你放账期。
下游。看下游哪些地方不需要账期。
这两个角度的业务就是你今天要放大的业务，一头不要账期，给你现款现货；另一头给你账期，让你从供应链中挤出现金流。
现金流的另一个来源是你和你的员工愿不愿意为公司增资，这取决于员工看不看好这个公司的未来发展。
所以，我给你的答案很简单：努力在运营中把现金流做正，去优化上下游、去缩减成本，现金流比盈利更重要。还有，刚刚创业就不要想做多大或多快，你先回答一个问题：想活多久？
（注：任何时候，现金流都是生意的核心要素，贝佐斯专注这一点，所以亚马逊一直亏损，但现金流越来越多）
Q:我的问题正好相反，我账上有钱，但怎么把这些钱用在刀刃上，从而快速占领市场？
卫哲：一般来说，如果公司没有收入，没有现金流，能不能有坚持两年的资金（过冬粮草）很重要。所以，我给你的第一个建议是留好过冬粮草，剩下的钱可以折腾。
其他钱怎么用？首先，切忌高薪请高管。引进高管时一定要强制减他的薪，选择那些真正相信你事业、相信公司未来发展的高管。如果你用更高的薪水引进高管，往往就找不到这样的人。当然，CFO一定要超配，这个超配不是指要付很多薪水，而是他的能力要好，比如你现在是一两亿的盘子，那你最好找一个管过二三十亿盘子的CFO。
第二，我反对在营销/投资上一味增高费用、加大补贴，一定要注意ROI（投资回报率）。在投入产出比不变的情况下可以花钱在营销/投资上，否则就要控制。
（注：现金流为正，投资回报率需要不断提高，卫哲财务出身，对企业经营的底层逻辑看的很透，贝佐斯也是同样的底层逻辑）
Q:我现在想自己打造一个品牌，有什么方法或建议？
卫哲：第一，一定要重视技术。只有提升你产品的技术含量，才能为下一步做自己的品牌打下基础。
第二，如果你要自己打造品牌，我给你2个方向上的建议：
1、 把人群细分，不要做很大或通用的产品，越细分越好。
创业一开始要做特别小的事情，这是孙正义教我的，他说自己的公司不怕小，但一定要做第一。只要把一件事做成第一名，别人就会相信你能把第二件事做成第一名。你现在如果要做自己的品牌，一定聚焦细分人群，做得小而美——提升技术，提高品质，找准定位，做好包装。
2、 一旦打造了自己的品牌，就要想办法蹭流量。
什么叫蹭？就是说，你想要打造的品牌可能很多大品牌并没有做，那你就可以想办法和它们谈合作，做它们的子品牌，借用其流量和知名度。这样一来，你会省很多力。
（注：卫哲这两个经营观点是非常有深度的，应该是所有小企业都可以运用的策略，因为资源少，只能聚焦细分市场，才能成为第一，只有成为第一，才能获得生存空间，为下一步发展带来更多的势能，另一方面，选择成为大企业生态的一部分，借用流量和知名度，对小企业的发展确实非常有效。总体而言，卫哲关注现金流、ROI来观察业务的健康度，以及聚焦细分第一、借力大公司生态的做法的经营策略是非常有价值的。）
Q：创业成长期提升组织效率要注意什么？
A：第一，一个CEO通常关心两件事：商业设计和组织设计。
商业设计是外科、外功；组织设计是内科、内功，好的武林大师一定是内外兼修。外科会死人，内科也会死人。得了内科病不医会死人，找错了内科医生也会死人，只不过死得比较慢；外科死人轰轰烈烈，影响力较大。
第二，创始人不要轻易下放招聘权。
很多老板在公司人数达到一两百人后，认为招聘是人力资源的事，于是不再亲自招聘，每天很忙。为什么忙？因为你招人招错了，只得降级使用，CEO变成了销售总监，销售总监变成了销售经理，如此恶性循环。
第三，组织效率提升依靠两件事：
首先是企业文化驱动。
因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。当员工与员工、员工与客户有相同或相近的价值观时，对内对外都更容易产生信任感。很多公司在最困难的3-6个月，仍有几十号、几百号员工愿意追随，靠的就是企业文化。
其次是技术驱动。
技术驱动依靠4个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。组织效率提升的关键是拥抱新技术。当然不是要求大家追求最新的技术，让每个员工用好口袋里的手机，效率就能得到大幅提升。
（注：《从优秀到卓越》也把企业文化和技术加速器作为企业实现卓越的重要因素，在运营中一定要善用技术实现科学运营。）
Q：非业绩类的东西怎么数据化?
卫哲：很简单，出干部。年初定目标，你下面管着10个经理，我希望你培养出两个或者三个总监，你完成了达标，完不成没达标，扣分。
最有意思的是阿里巴巴的价值观考核，讲讲过去一个季度你为“客户第一”的价值观做了什么事，刚去阿里的时候我认为这个不靠谱，有点形式主义，因为在考核的前两周，公司出了很多好人好事。
但是马云不这么认为，他说一年四次考核，有八周能出好人好事，总比没有人做好。好人好事做多了，慢慢就会习惯了。阿里到现在还在传承这种制度。
在“诚信”这条价值观上，阿里也做得非常好。我们有一个销售人员，一年可以为公司产生1000多万的业绩。但是因为在走访客户记录上做了假信息，违反了诚信。虽然客户特意坐飞机过来为他解释，但是这个人依旧被开除了。
阿里不是在很多地方写出了价值观，而是将它自己的价值观执行得很好。
我给新人培训，这几个故事我是一定会讲的。阿里的价值观有一个故事库，100多个，每年都会更新。
为什么故事很重要?人类最厉害的就是各个宗教，宗教的主要的经典本质上都是故事，通过故事来说明释迦牟尼为什么这样做，耶稣为什么这样做。一个企业里，能够传递和传承的价值观，本质上也是靠故事构成的。
（注：段永平说马云对企业文化的理解很深，价值观需要考核，价值观传承需要故事和榜样。）
Q：关于人才的培养与使用，有没有一些实践原则？
卫哲：在人才这一块，我建议分成三种类型：
1、第一类人才，坚定不移地自己培养。
你要问自己，哪类人一定需要自己培养，横着问、竖着问。比方说，公司的第一线主管M1必须自己培养，永远不能外部应聘。连M1都要从外面挖，士兵们就没有盼头了；又比方说，某种特定类型的岗位，例如教育类公司的教务、班主任要自己培养；再比如说，公司某一条线上的岗位要自己培养，哪怕同行过来也不要，因为其间的差别可能会造成这条线的运转不利。
2、第二类人才，永远外部引进。
有些人才你永远自己培养不出来，就需要外部引进。比如首席法律顾问这种岗位，你招个大学毕业生自己培养就等于扯淡。
3、第三类人才，阶段性外部引进，最终自己培养。
比如说阿里巴巴做云计算，我们那时只有两个半人懂这些，马云就说我们用两年时间去微软挖点人，阶段性引进人才，两年后我们自己培养的人就会成熟了。
这三种类型里，有两类人本质上是自己培养的，大家要记住：你能挖来人，也就能被别人挖走，因此一定要重视自己培养人才，永远相信自己的青年队伍。
4，切忌高薪请高管。
引进高管时一定要强制减他的薪，选择那些真正相信你事业、相信公司未来发展的高管。如果你用更高的薪水引进高管，往往就找不到这样的人。其中，CFO一定要超配，这个超配不是指要付很多薪水，而是他的能力要好，比如你现在是一两亿的盘子，那最好找一个管过二三十亿盘子的CFO。
我建议你把人才认认真真地梳理一下，写成一个白皮书，把每个岗位写清楚，知道什么岗位必须自己培养；什么岗位需要引进；什么岗位可以阶段性引进。
（注：M1必须自己培养，切忌高薪请高管，重视自己培养，相信青年队伍，组织的可持续发展是首要问题，先人后事，讲的就是内功要先于外功，组织能力必须领先于业务能力）
Q：高管是稀缺的，管理高管时是否需要给更多特权？
A：我难招吧？我离开阿里巴巴以后，阿里并未垮掉。中国14亿人口，高管并不稀缺。
如果创始人觉得高管稀缺，说明：
1、你可能面临转型问题。为什么非要做高精尖人才稀缺的行业呢？
2、你不够勤奋，见的人不够多，没有花更多的时间招聘。如果你整天待在家和公司，人才肯定是稀缺的。很多人说中国优质食材不多，那说明你没有跑，中国这么大，山沟沟里好食材多得是。
（注：还是先人后事的问题，需要在找人上多花时间和精力）
Q：设定KPI时，如果部门与部门存在博弈，该如何处理？
A：我给你谈谈什么是跳远机制和跳高机制。
1、“跳高制”。
马云说人类的运动中，跳高是以失败告终的一项运动。跳过去了你的杆就升高了，跳三次跳不过就结束。
总部希望你跳的杆高一点，地方和事业部却总说很多理由，希望跳的低一点。以跳跃成功率和达成率决定激励，这叫“跳高制”。
2、 “跳远制”。
2006年，马云跟我谈过一次话后，我开始把“跳高制”改为“跳远制”。这贴药毒性极大，一旦做成了，效果巨大，你必须分部门先试，试成了才能全公司做。在今天淘宝3、4万多亿GMV体量下还能有40%多的收入和50%多的利润增长，没有“跳远制”根本无法达到。
“跳远制”就是你不犯规总有成绩，是自己跟自己比，是增量再分享。比如，去年区域做了8000万，今年超过8000万都有奖励，昨天最好的表现是今天最低的要求，不管市场上发生什么问题，你不能退步。
（注：这个是目标设定的问题，跳高设定了明确的目标，完成的人往往以这个目标为上限，不愿意去突破，跳远是设定目标的底线，不能退步，进步多少都有成绩，形成的进步方法全员推广，促进整体的提升，另外，只要进步就有成绩，进步越大，成绩越好）
Q：多大规模的公司可以下放KPI权力？
A：这和人数无关。KPI只是管理手段，有正面作用，也有副作用，KPI的副作用要靠文化和价值观补。公司在商业模型基本成熟稳定之后，就必须得设置KPI了。KPI要么别设，要设就一定是全员。
KPI要分解，不能分拆。
1、什么是分拆？山东大区设置了1个亿的目标，但担心该区10个城市无法完成KPI，于是每个城市加码到1100万；而城市中有10个组，每个小组由10万的KPI加码到120万的KPI。这就是分拆，也是大部分公司典型的KPI分拆做法。
2、什么是分解？即给了你，你领1个亿的任务回来。不能简单把1个亿变成10个1000万，而是要分解哪几件是最关键的动作。
（注：目标的实现关键在于明确路径和方法。）
Q：如何设计非业务部门（如人力资源、行政、财务等）的业绩？
A：非业务部门本质上是为内部客户服务的，最应该服务的部门就是最大的客户。如果IT部门是人力资源最大的客户，其业绩需要和IT部门挂钩。然而，很多公司的非业务部门变成了衙门、官僚、管理部门。
我是CFO出身，是做风险控制的，公司最大的风险是营业收入不增长。CFO第一风控任务是帮助大家一起把营收做上去。我心中没有成本意识，只有投资回报率意识。员工成本、营销费用、房租等都是投资，要迅速理出每一块钱在公司的实际投入产出比，并公开标准。
所以，这不简单是考核指标设计问题，而是公司文化、业绩、导向问题。前台没赚到钱，中后台却旱涝保收，这种机制是错的；前台赚到了，中后台应该水涨船高；前台没赚到，中后台则应该降得更狠。通过这样的考核标准，团队意识才能明确。
（注：市场压力全员传导，投资回报率拆解到各个环节）
Q：中台和前后台究竟有何区别？
A：中台做的事情能够间接体现到客户，后台则不能。
既有平台也有体量的公司才能做中台化，体量不大的公司不需要着急中台化，没到别急着做，否则就是增加成本，不要外面做流行什么就学什么。
1、检验中台成功的标志是什么？前台人员少、试错成本低、新产品上得快、推广效果大。
2、中台怎么做？技术产品化、流程透明化、激励前台化。
Q：如何进行精细化运营？
精细化运营的第一步是学会分类。
你要分析，为什么有些客户做得很好？有些客户做得不好？为什么在有些客户那挣钱？在有些客户那不挣钱？
如何做分类？比如，团队分类、员工分类、客户分类、区域分类、不同类型的加盟商分类……分完类后再分类。
精细化的第二步是分解、对标。
比如你有一支十人的销售团队，找出第一名、第二名，分解他的动作，然后让所有人进行对标。
精细化的第三步是“先内后外”。
“先内后外”，因为外很难学，所以先分析自己，等把自身分析差不多了，再找到行业中做得更好、效率更高的企业，对其进行分解对标。
Q：如何证明企业的品牌升级是成功的？
无论是To B、To C还是To G，量化衡量一个好品牌的标准都是一样的。
第一，品牌有溢价。即同样的产品，你的价格比别人高，这证明你的品牌升级了。
第二，获新速度比别人快。比如你过去成单速度是6个月，现在成单速度是3或4个月。
第三，复购率高。复购率高，证明品牌够强。
当你连品牌升级的目标都无法确认时，就不要轻言品牌升级。与其空言品牌升级，不如做产品迭代，品牌升级需要靠产品不断地迭代，产品迭代不求多。
比如苹果，如果苹果的产品一直停留在苹果3系列，那苹果早就没了。再比如华为，一开始，华为手机很便宜，获新速度也很慢，但现在华为手机的价格逐渐跟苹果差不多了，甚至有些产品价格比苹果更贵了，复购率也更高了。华为就是一个在2C消费端进行品牌升级的典型案例。
Q：从事软件的ToB企业，需不需要切入供应链？又如何提高自身的效率？
卫哲：一个做软件的公司，永远不要指望去切入供应链。你可以把掌握的数据向供应链公司开放，但不要碰供应链，一般来说，你是没有这个基因的。
做软件行业的，常常会遇到两个效率问题，一个是销售效率，一个是工程效率。销售效率没什么办法，客户如果比较密集，销售效率一般就很高。工程效率怎么提高？关键是技术产品化，产品模块化，以及尽可能地减少定制化的程度。
