它以11种语言在全球发行超过500多万册，被奉为项目管理“红宝书”;
它的每一次改版、更新，都在全球实践、反馈、建议的基础上完成;
它跨越地域、语言、种族，成为国际通用的项目管理普适标准;
它就是(美国)项目管理协会(PMI)推出的《项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)》。
2017年9月6日，《PMBOK®指南》第六版在万众期待中问世，《敏捷实践指南》配套发布。
时隔四年发布的第六版有哪些变化?对项目管理界有何影响?在工作中如何运用?
本期《项目管理评论》特邀数位《PMBOK®指南》第六版翻译审校委员及有关专家，多角度、多面向、多视域地解读第六版的新特色。
岳飞说：“阵而后战，兵法之常。运用之妙，存乎一心。”兵法上，先要布好阵， 然后再出兵，但是如何使阵法发挥其作用，就需要指挥官根据现场情况灵活运用了。管理无对错，需要因势而变。项目管理因项目本身的独特性和不确定性，就更要求项目管理的技术和方法要与时俱进。在这方面，(美国)项目管理协会(PMI)的《PMBOK®指南》就以其开放性和专业性获得企业和项目管理从业者的接受和认可。
作为专业的项目管理培训师，我在2016年3月开始有幸审阅了《PMBOK®指南》第六版的征求意见稿，并对此提出了一些个人拙见。《PMBOK® 指南》第六版的11种语言版本在2017年9月全球发行，针对《PMBOK®指南》第六版的主要变化，我以项目管理培训师的视角谈以下四点看法。
项目经理的能力要求更高、更广
项目经理作为项目目标的负责人，在项目管理中扮演着重要的角色，其能力对项目的成功起着举足轻重的作用。尽管PMI通过《项目经理能力发展(PMCD)框架》针对项目经理的能力要求进行了定义，但是，《PMBOK®指南》第五版只对项目经理的角色和能力进行了概括性的描述。《PMBOK®指南》第六版通过独立的第三章对项目经理的能力进行了多角度的描述，尤其是新增和强调了项目经理的战略与商业分析能力。
在给企业做项目管理培训过程中，我一谈到项目和战略的关系，有些项目经理不以为意，因为他们认为战略对于自己是很遥远的事情，而且也不知道自己的项目和战略之间的关系。这就致使一些项目经理存在“既然老板让我这么做，那么我照做就是了”的心态。但是，任何项目都要给组织和客户带来价值，没有价值的项目，即使实现了预定的目标，也是没有意义的。所以，项目经理在管理项目过程中，要了解项目和组织战略之间的关系，通过项目的成功推动组织战略的实现。同时，项目经理要提高商业洞察力，在项目实施过程中，关注商业环境的变化对项目的影响。在必要时，给项目发起人提出建设性的变更建议，以确保项目能实现预期的商业价值。这一点，不仅体现在项目经理能力三角形中，同时也把项目效益管理计划作为启动项目的一个重要输入。
在项目管理培训过程中，培训师要引导项目经理持续提升自己的能力以应对快速变化的环境。优秀的项目经理应该具备T型思维，需要敢于自我颠覆，主动跨界学习，在某个应用领域功力汽车深以后，更要跨界学习，持续地拓宽自己的知识广度。这样，项目经理就会增加自己的“颜值”，适应不同环境下的项目管理要求，持续地把项目做成功。归根结底，项目管理是在管理“人”，即项目的各个利益相关方。项目经理在管理项目各个要素的过程中，不仅要在各方矛盾之间进行协调和平衡，更要通过自己的领导力激发每个团队成员的能量来推动项目成功。当然，项目经理的领导力不是一蹴而就的，需要在日常工作和生活中持续提升。
组织和个人项目管理能力的持续提升
对于任何企业和个人，没有永远的成功， 只有永远的成长。如果一个企业对外宣称自己已经非常卓越了，也就意味着这个企业要走下坡路了;如果一个人认为自己成功了，也就意味着这个人要成为温水里的青蛙了。所以，无论是企业还是个人，都需要持续不断地提升项目管理能力，进而提升企业核心竞争力。
在给企业培训过程中，我经常发现一些企业在项目管理方面没有“套路”(项目管理流程或程序);或者，一些企业即使有“套路”(项目管理流程或程序)，但不能落地和执行。《PMBOK®指南》第六版中提到的《项目组合、项目集和项目治理：实践指南》，通过一致性、风险、绩效和沟通四个治理领域对项目提供监督、控制、整合和决策职能。而PMO就肩负起了组织项目治理过程标准化的职能，推动企业项目管理能力持续提升。
当前一些企业急需改进的项目管理现状，是有些项目经理“自成一派”，自己“玩”自己造成的。虽然他们能把单个项目管理做成，但是没有在项目过程中或项目结束后对项目管理的好做法和问题进行总结，对组织项目管理能力提升没有任何贡献。这就是组织项目治理结构严重缺失的表现之一。
《PMBOK®指南》第六版通过在整合管理领域的执行过程增加项目知识管理进一步强调了在项目管理过程中对项目知识的沉淀和传承，使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习。项目知识既包括易于用文字、图片和数字进行编辑的显性知识，也包括由难以明确表达的知识和个人知识组成的隐性知识。对于企业，除了完善项目治理结构来持续收集和系统整理以项目档案为主要组成部分的显性知识，更要建立项目学习的机制，在组织层面创造一种每个项目结束后都要进行学习和复盘的氛围。各个项目经理和项目成员在项目过程和项目结束后，不但要进行总结，而且要将每个人的总结交给企业，通过正式和非正式的方式进行管理和学习。
项目整体风险管理和具体风险管理
项目风险管理是项目管理的一个主要目标， 风险管理不好直接影响项目目标的实现。但现实中很多企业的项目管理不是防患于未然，而是“救火”，被动地等项目问题发生后花更大的精力和代价来补救。
在给企业培训中，我经常被项目经理问到类似问题：“我管理的项目需要10个资源，但实施过程只有3个资源可用，项目规划过程我们集思广益识别了所有风险，并都在分析之后制定了应对措施， 但项目最终还是延期了。这种问题应该怎么应对啊?”这就是典型的整体项目风险没有管理好。如果项目经理只关注单个项目风险的管理，而忽略了整体项目风险的管理，就如同给一个病入膏肓的人整容一样，没有任何意义。
《PMBOK®指南》第六版在继续保持以前旧版本风险管理的结构化过程的基础上，进一步强调了风险应对计划的实施。同时新版《PMBOK® 指南》还强调了单个项目风险和整体项目风险两个级别风险的管理。项目经理和项目团队在项目早期要确定怎样的整体项目风险敞口是可以接受的，并通过项目风险管理将项目风险敞口控制在可接受的范围内。
敏捷项目管理的常态化
“这个市场有黄金时代、白银时代，未来还有青铜，甚至黑铁时代。但我们相信只有时代的企业，没有成功的企业。”新晋万科董事局主席郁亮在其首场业绩发布会上如是说。像万科这样的地产巨头也顺应时代变化，在多个拓展领域全面“开花”。万科只是众多行业的一个缩影，在当今宏观环境下，企业面临的一个重大挑战就是越来越快的变化。对于企业而言，变则生，不变则死。项目作为推动企业变革的一个重要手段，会通过项目的成功推动企业从一种状态转为另一种状态。《孙子兵法》说：“激水之疾，至于漂石，势也。”但是， 传统的项目管理采用瀑布式方法对快速应对变化造成了羁绊。企业和项目必须要快速因势而变，敏捷项目管理将在未来常态化。
越来越多的企业开始意识到，如果想快速应对变化，必须要进行组织变革。但是有些企业在组织变革中，太急于求成，不是小步快跑，而是跳跃飞跑，结果出现很多问题，甚者碰得头破血流。在给企业培训过程中，培训师一方面要引导企业变革，另外一方面还要强调变革不可太快， 企业要对变革有敬畏之心。敏捷首先是一种文化，企业需要用一种新的企业文化去颠覆传统的思维。《PMBOK®指南》第六版在每个知识领域都特别强调了该知识领域在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素，来引导学习者培养敏捷思维。
变化势不可挡，项目经理和企业都需要与时俱进、持续提升，以更高的专业性站在时代潮头，引领时代潮流，做时代的个人和企业。
贺光成，（美国）项目管理协会（PMI）会员，《PMBOK® 指南》第五版、第六版中文版翻译审校委员，《题解PMBOK®指南》第三版作者，美国ASL&T和中国国家外国专家局GLM培训师。
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