每日改善、每日实践

丰田已经用实际情况证明了每天积累的小改善究竟具有多大的力量。人类的成长潜力是无限的。在此由衷地希望诸位能够将“每日改善、每日实践”这句话牢记于心，在当今时代更好地生活下去吧。

根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：

领导者身先士卒参与改善。

“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下扈人员改善工作的意愿和情绪。　

不论是领导者还是管理者，如果有心要搞好本部门工作，那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。　

当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主。　

尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同但是上级人员如能为人表帅、以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”的话，那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。　

总之，无论是领导者还是下属人员，都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。　

不要轻视小改善。

要想提高工作效率和降低成本，就必须对工作中的“无用功”“附加作业”和“正式作业”拥有一个统一的认识。只有统一认识之后，大家才能够发现哪些是无用功，从而开始进行改善。

在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。　

有人认为，用改善消除一些小的无用功，或者削减1日元、2日元的成本，这样的改变太微小、太缓慢了，与改善相比，更应该进行创新。但我想对这些人说的是：改善的不断累积，将会引发未来的创新。

所以，领导者要重视那些看来微不足道的改善活动，而不要轻视“小改善”。要让大家没有任何顾忌地不断提出改善设想和改善方案，这才是上策。

改善要持之以恒，哪怕最初只有很小的效果，但积累起来也能够实现重大的改革。所以，关键在于相信改善的力量，坚持“每天改善、每天实践”。不管企业还是个人，只要能够这样坚持下去，等一两年之后回过头来再看，肯定会发现自己取得了惊人的进步。

越忙，越是改善的好机会。

用“急中生智”来解释“越忙，越是改善的好机会”这句话，也许是再恰当不过的了。　

改善往往是由一件小事开始的。当你感到“不好做”“麻烦”“奇怪”的时候，不是对这些感受置之不理，而是去思考更好的解决办法，并且进行尝试，这就会引发改善。或许一开始并不顺利，但最终成功时的成就感也是不可名状的。而最终，改善的成果还会成为整个公司的财产。

在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。　

改变生产方法的时候就会出现新的无用功，需求增加或者减少的时候都会出现无用功，找出无用功并且对其进行改善的行动没有终点。对改善过的地方再次进行改善，虽然听起来很麻烦，但实际上并非如此，只要养成改善的习惯就好了。

领导者要关心员工的改善活动。

有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标。事实上，作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。相反，不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。　

例如，当下属人员为了进行某种改善活动，将自己的改善设想和方案向上司提出来时，如果上司对部下的改善设想及方案表示冷淡，或者说：“这算不上什么改善！”，这就如同给部下的改善的积极性泼了冷水，必然会使“改善，再改善”活动停滞不前。相反，如果上司对部下提出的改善方案热情关注，并表示“你发现了好方法，一定照你的想法试一下！”部下就会更加主动和更加积极地设想出一连串的好主意和改善方案来。　

在质量管理小组成果发表报告会上，到会的领导者是否能够一一仔细聆听部下的每一个改善成果报告，也会对下属人员改善的积极性产生不同的影响。如果上司以漠不关心、满不在意的样子听取发言的话，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神。相反，如果领导者认真听取每一个发言，并不时提出一些带有挑战性的问题，那么向改善挑战的热情就会被激发出来。　

要容忍改善活动的失败。

领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。改善的开始就是碰壁，遇到问题，发现不足，从而产生出“想要更好地工作”的欲望。答案肯定没有那么好找。如果找不到答案还不去更多地尝试，那就只能空留遗憾，但是如果能够不断地思考，那就一定能够实现改善。然后，向世界一流的目标更进一步。

而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。想不出改善方案的人应该经常自问是不是没有失败、没有差错，这样就会产生改善的点子和设想。　

假如，领导者一听到部下改善失败的报告就发脾气，那么后者就会暗暗下决心：“把过失隐瞒起来，不说为佳！”这实际上就扼杀了改善，为酿成大祸留下隐患。相反如果上司能够认真听取部下改善失败的报告，并共同分析失败的原因，寻找出更好的改善方法，那么就会提高改善的水平。　

因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是极为重要的。　

改善无止境。

既然说改善永无止境，那么改善究竟应该以什么为最终目标呢？对于这个问题，有一位丰田员工曾经这样说道：“我认为改善的最终目标是让自己的工作变得没有必要”。

对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。　

人的能力在不断地提高，新知识扣新技术在不断地涌现。因此，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的，而是无限的。改善，再改善。

随着改善的不断深入，以前需要三个人的工作可能现在只需要两个人就足够了。这样的话，自己就可以从中脱身，在别的工作上继续发挥自己的改善力。工作量增加、人手增加，这都是因为缺乏改善。让自己的工作变得没有必要，这才是丰田生产方式的改善。

大野耐一先生曾经这样说道：“昨天改善的地方可能今天就不行了，今天改善的地方可能明天就不行了，必须要有这种意识。如果认为做过改善就高枕无忧，那么在这样想的一瞬间就会止步不前。”

在丰田生产方式中，有句话叫作“智慧的多少决定竞争的胜负”。与别人做同样的事不可能具有竞争力。如果和同行业其他公司使用同样的设备，用同样的工作方法，那怎么可能在竞争中战胜对手呢？所以给设备赋予“人类的智慧”是十分有必要的。也就是说要比其他人拥有更精妙的用法。这其中所包含智慧的多少，决定了竞争的胜负。　

END

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