我们应该将公司作为一个统一整体来思考怎样的安排才是最佳，而不是仅仅最适合其中某个流程。问题解决的关键在于员工在哪个团队中可以对整个公司的绩效做出最大的贡献？改进一个流程产生的收益是否超过另一个流程必须承担的成本？虽然这将不可避免地导致输家和赢家，但不要将类似问题定位为两个流程之间的冲突，而是需要把它们视为怎样才能对整个公司最有利的问题。
了解流程委员会和流程项目办公室之间的相互关系很重要。简单来说，PPO是支持流程委员会工作的员工团体。流程委员会制定政策和战略，流程项目办公室则管理政策和战略的执行。流程项目办公室跟踪项目组合中的单个项目进度，但没有权力、地位或立场决定项目实施的优先顺序，那是委员会的工作。
流程委员会需要将领导者的改革愿景及公司的关键战略业务需求，转化为公司的整体改革战略：针对哪条流程，以什么目标、优先级，通过什么项目来进行，使用什么资源。流程项目办公室有责任确保这一战略得到有效实施，并向委员会汇报进展和问题。
流程委员会形式和规模多样，但其成员通常包括流程所有者、关键业务单元领导和职能部门领导。委员会主席是总领导，委员会秘书是首席流程官。流程委员会是改革计划的最终决策机构，决定预算、优先权和战略，并为出现的冲突和问题提供最终仲裁。
我们如何确保“以大局为重”的高尚思想得到真正的遵守，并确保流程委员会的会议不会沦为抢夺大战？这就是总领导的职责所在。委员会总领导的职责是，代表企业提醒每个员工改革计划的远景和目标，并代表对公司交付的而非由单个流程交付的结果感兴趣的客户。
流程委员会既是一个能否有效运作取决于价值观是否发生转变的系统，也是实现这一转变的机制。通过强制流程所有者和其他委员会成员组成团队一起工作，以及迫使他们将公司作为整体来进行思考和做出决定，总领导重塑了员工的风格，剔除不能遵守规定的员工，让留下来的员工逐渐适应新的管理模式和决策方式。
改变奖励政策是促进员工观念转变的一种重要工具。如果流程所有者的奖励仅仅基于流程的绩效表现，那么让流程所有者以牺牲流程利益为代价来做最符合公司利益的事情，可能会让人觉得是一种精心设计的自杀形式。
让流程所有者保持对流程的责任感是让他们集中注意力的有效方法，但是我们不想让他们的眼光过于狭隘，我们需要将他们的部分奖励与整个企业的绩效以及整个流程改革项目的进展联系起来，以平衡对流程和对企业的关注。这是否造成了某种程度上的优先权争夺行为，从而引发了内部冲突？答对了，这就是现实，也是治理结构如此关键的原因。如果总领导已经组织好了流程委员会团队，让他们团结起来，做对整个公司最有利的事情，那么总领导在流程委员会的实际存在可能就不那么重要了。
从整体上来说，“做对公司来说最有利的事”是一个伟大的口号和目标，但是流程委员会如何对此做出评估？流程委员会会制定正式的结构机制（或者说流程）来评价提出的项目，这是明智的做法。例如，流程委员会根据6个标准对每个项目进行评估：
◆ 客户满意度：项目交付的结果对客户产生实质性影响的程度。
◆ 战略一致性：项目对公司整体绩效目标的影响程度。
◆ 收益：项目将带来的净财务收益的规模，无论是收入增长、直接成本降低，还是营运资本降低。
◆ 制度相关性：项目是否被用于支持法规或法律要求，能即刻见效，还是效果待现。
◆ 实施的复杂性：项目周期、所需资源的规模、需投入项目的员工人数。
◆ 可转移性：项目对公司其他流程或模块的适用性。
每个标准都被赋予了与之相符的权重，所有分数加权求和就是项目的总得分。虽然许多个人评估的主观性难以避免，但这种方法至少为项目讨论提供了一个有组织的框架。它还为流程委员会提供了决定项目是否开展的基本理论依据，在向失望的流程所有者解释项目落选原因时尤其有用。
流程委员会是最终项目流程的整合处，是解决其他部门无法解决的最棘手和最困难问题的地方。其职责包括：
◆ 制定整体改革战略；
◆ 设置流程边界和范围；
◆ 确定优先级；
◆ 分配稀缺资源；
◆ 解决流程所有者和其他高级管理人员之间的冲突；
◆ 资助改进项目和行动；
◆ 推进正在进行的流程教育工作；
◆ 评估每个流程的进度和成熟度；
◆ 确保将项目和计划的多样性结合起来，以实现企业的目标。
流程委员会是改革项目群的最终负责者，其成员必须行使权力以实现改革流程这一目标并执行委员会的决定。
为确保流程不崩溃，流程改革项目还必须处理好以下基本问题：安排人员支持流程所有者及其团队；确保项目群整体和单个项目均正常运转；安排人员管理整个项目组合；高级管理层中需要有流程总领导和项目群的代表；需要找出方法设置优先级、管理工作接口和解决涉及流程和流程所有者的冲突。
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