“销售运营”和“公司运营”其实是两个概念

销售仍是企业的生命线

销售仍是企业的生命线，因为销售完成的是企业价值实现和存在的最重要一步：产品向货币的转化。如果产品无法有效转化为货币，卖不出去，就变成了库存，变成了资金积压，最终拖垮企业现金流。因此，高效率地实现产品销售是企业的生命线，而销售是这个环节上的重要角色。

销售通常是企业中唯一产生收入的部门，在大多数公司中，只有销售部门是产生收入的部门，是收入中心，唯一的利润来源。其他部门，甚至市场部，都是花钱的部门，是成本中心。没有销售收入，企业就无法维持运转，销售仍是大多数公司生死存亡的部门，其他部门都是支持部门。

在相当一部分公司中，销售队伍仍占相当高的员工比重作为唯一的生产性力量，销售队伍通常会占到研产销企业的40%，或商务型企业（即没有研发和生产人员）的70%。事实上，如果一个企业销售力量的比重达不到这个数字，我们认为这个企业的后台是臃肿的，运作效率是不高的。

销售仍是企业非常重要的功能和职能。事实上，由于市场竞争的加剧，全球企业的财务指标有短期化的趋势，这种趋势也进一步提高了对销售将产品迅速转化为收入和利润的要求，从而也进一步加强了销售职能的战略性地位。建立一支训练有素、管理有序的销售队伍，仍是许多企业亟须解决的重要问题。

“销售运营”和“公司运营”

“销售运营”和“公司运营”其实是两个有差异的概念。

销售运营先于公司运营，是公司运营的前提和先决条件。销售运营计划对其他领域的运营工作提供信息，帮助他们确定关键任务。比如，当年企业决定销售要增长50%，那么这可能需要额外30%的财务费用、10%的办公场所、30%的公司职员以及额外50%的产能，而这些就是其他职能部门当年的关键运营任务和运营目标。再如，销售运营计划确定某产品的销售为当年的战略重点，那么，该产品的研发、生产、供应就应该成为相应部门当年的重点项目。

销售运营范畴小于公司运营，是公司运营的重要组成部分。公司战略目标的实现除了业务运营以外，还有赖于研发、生产等方面的经营协调，这些需要研发运营、生产运营等专业职能。

阶段1和阶段2属于“销售运营管理”的范畴。阶段3则属于“公司运营管理”的范畴。负责一、二阶段的人通常称为销售运营总监，做到第三阶段，就是公司全价值链的整体运营了，通常是首席运营管理，即COO。

销售运营管理所要解决的命题是，如何以有限的资源，去获得最大限度的客户覆盖和销售收入，以达成市场目标。因此，它需要解决的核心问题是“如何围绕市场目标制定策略，并进行各项资源的调度和配置（人员、费用预算、奖酬、组织形式等各种资源），以达到投入产出比（ROI）最大化和效率最优”。

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