很多公司，光是固定的会，就能像报菜名一样列一堆：早会、午会、晚会、头脑风暴会、培训会、项目会、分享会……屁大点事，都组织一个会，拉数据，对共识。一有点问题，管理者最喜欢说的一句话，就是“我们开个会”。每天组织七八个会议，芝麻大小的事情也要开会。一到下班，一定会卡点吆喝一嗓子，“大家放下手头工作，我们开个小会。”等大家坐好，就是那句经典台词“来，我简单说两句”。结果，一个会，有一半时间在闲聊，不仅浪费时间，还没有结果。早期，我在管团队时，每次开晚会，都要花1~2个小时，每次都有很多事要讲，根本讲不完。当时，我还规定所有人不能开小差，必须保持高度集中，导致很多员工都投诉会议又臭又长，且没有实质效果。开会，讲究的是效率，我们要学会给会议做减法。没有准备的会，不开；可开可不开的会，坚决不开。如果团队中所有人的精力，都聚焦在开会上，业绩会好看吗？在开会前，要提前准备。毛主席非常重视开会的效率，他要求：“开会要事先通知，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早做准备。”所以作为会议的发起人，你必须要知道为什么要开会，要达到什么目的，这场会能带来哪些价值。一个好的会议应该像一杯浓缩咖啡——短小精悍，提神醒脑。有明确的目标，大家各司其职，讨论热烈但不跑偏，最后形成清晰的行动计划，它不会成为工作的绊脚石。
很多人，都有这样的经历：会议室里，领导滔滔不绝，下属昏昏欲睡。一个小时过去了，两个小时过去了，大家还是懵圈，开这个会，到底是为啥？最后，领导一拍桌子：“就这样，大家有什么意见吗？”所有人瞬间惊醒，跟打了鸡血似的，连连点头：“没意见，没意见。”不管会议议题是什么，最后都是由权力最高的人说了算。员工不愿意发表意见，你说什么，他都会赞同。你也会陶醉于此，见大家都同意，觉得自己是英明神武的，露出满足的表情。出现这样的情况，并非完全是员工的责任。德鲁克曾经说过：“我们之所以开会，是因为要想完成某一项具体工作，单凭一个人的知识和经验不够，需要结合几个人的学识和经验。”一场有意义的会议，绝不是管理者的独角戏。开会很重要的好处，就是听见更多不同的声音。如果一场会议，大家都一个劲儿点头，没有反对意见，这肯定是不行的。这很可能意味着问题压根就没被充分讨论。只有不同的声音碰撞，才能把问题看得更全面，找到更好的解决方案。比如业绩上不去，大家一起找找原因，出出主意。一定要激发大家的主观能动性，让大家有参与感，让他们多学习、多锻炼。作为管理者，我们不要成为舞台上的主角，而要成为搭戏台的人。一个真正优秀的领导，能让每次会议都成为思想碰撞的平台，让每个人都有机会贡献自己的智慧。开会，是要解决问题的毛主席说：“有了问题就开会，摆到桌面上来讨论，规定它几条，问题就解决了。”开会，是要解决问题的。但很多公司开会，不是这么做的。在会上，不同的部门老大，互相推诿扯皮，双方在一起争论谁对谁错。销售老大认为运营部门的线索不行，运营部门则指责销售团队的转化率太低。最后，原本是一场解决业绩问题的业务会议，却变成了一场甩锅会。大家吵来吵去，也吵不出个所以然来，真正的问题，却没有得到有效解决。开会，不以解决问题为目的，是没有任何价值的。那如何高效正确地开会？首先，要明确会议的主题，让所有参会者清楚地知道要解决什么问题。比如，在开场，我们就要明确指出本次会议的目的是什么？是要找出业绩没有完成的根源，并制定应对措施。然后，鼓励大家积极发言，提出自己的观点和建议，在过程中，不能互相指责。大家从各自的角度进行客观分析，共同探讨可能的原因。比如销售部门要分析，为什么这个月哪些客户没有签进来？是营销话术有问题，还是销售技能的问题。如果涉及到协同部门，那就用数据说话。销售老大不是觉得线索质量不行吗？那就看看，同类线索，在不同销售手里，转化如何？最后，对提出的问题进行分类归纳，确定优先解决的关键问题。凡是开会，必有结论凡是开会，必有结论，是确保会议高效且有价值的重要原则。在实际工作中，我们经常能看到一些会议开得热闹非凡，大家各抒己见，讨论得热火朝天，但到会议结束时，却没有一个明确的结论。这样的会，不仅浪费了大家的时间和精力，还会让后续的工作陷入迷茫。因为缺乏有效的总结，会议结束时，大家依然对很多关键问题没有达成共识，不知道下一步该如何行动。刘润曾讲过一个观点，我很认同，开会，是一个用时间换结论的商业模式。对于任何一个组织来说，开会，本质上就是一个商业模式，是有投入，也要有产出的商业活动。开会的投入，就是所有人的时间。开会的产出，就是共识和结论。很多时候，开会的成本，往往会非常高。有这样一个很有意思的公式：会议成本=每个人时间成本 x 参会人数 x 会议时间。假设一个员工的时间成本，大约是每小时100元，你找20人，开了一次2小时的会。那这次会议的成本，就是100元 x 20人 x 2小时 = 4000元。试想一下，在这么高的成本下，如果我们开的会，没有任何产出，那岂不是很浪费？所以，一个成功的会议，应该在讨论的基础上，最终得出明确的结论。这个结论，可以是一个决策、一个行动计划或者一个问题的解决方案。有了结论还不够，还得责任到人，并且会后还要有检查和跟进。最后，总结一下：领导的管理能力行不行，看他开会就知道了。
开会，是要解决问题的毛主席说：“有了问题就开会，摆到桌面上来讨论，规定它几条，问题就解决了。”开会，是要解决问题的。但很多公司开会，不是这么做的。在会上，不同的部门老大，互相推诿扯皮，双方在一起争论谁对谁错。销售老大认为运营部门的线索不行，运营部门则指责销售团队的转化率太低。最后，原本是一场解决业绩问题的业务会议，却变成了一场甩锅会。大家吵来吵去，也吵不出个所以然来，真正的问题，却没有得到有效解决。开会，不以解决问题为目的，是没有任何价值的。那如何高效正确地开会？首先，要明确会议的主题，让所有参会者清楚地知道要解决什么问题。比如，在开场，我们就要明确指出本次会议的目的是什么？是要找出业绩没有完成的根源，并制定应对措施。然后，鼓励大家积极发言，提出自己的观点和建议，在过程中，不能互相指责。大家从各自的角度进行客观分析，共同探讨可能的原因。比如销售部门要分析，为什么这个月哪些客户没有签进来？是营销话术有问题，还是销售技能的问题。如果涉及到协同部门，那就用数据说话。销售老大不是觉得线索质量不行吗？那就看看，同类线索，在不同销售手里，转化如何？最后，对提出的问题进行分类归纳，确定优先解决的关键问题。
凡是开会，必有结论凡是开会，必有结论，是确保会议高效且有价值的重要原则。在实际工作中，我们经常能看到一些会议开得热闹非凡，大家各抒己见，讨论得热火朝天，但到会议结束时，却没有一个明确的结论。这样的会，不仅浪费了大家的时间和精力，还会让后续的工作陷入迷茫。因为缺乏有效的总结，会议结束时，大家依然对很多关键问题没有达成共识，不知道下一步该如何行动。刘润曾讲过一个观点，我很认同，开会，是一个用时间换结论的商业模式。对于任何一个组织来说，开会，本质上就是一个商业模式，是有投入，也要有产出的商业活动。开会的投入，就是所有人的时间。开会的产出，就是共识和结论。很多时候，开会的成本，往往会非常高。有这样一个很有意思的公式：会议成本=每个人时间成本 x 参会人数 x 会议时间。假设一个员工的时间成本，大约是每小时100元，你找20人，开了一次2小时的会。那这次会议的成本，就是100元 x 20人 x 2小时 = 4000元。试想一下，在这么高的成本下，如果我们开的会，没有任何产出，那岂不是很浪费？所以，一个成功的会议，应该在讨论的基础上，最终得出明确的结论。这个结论，可以是一个决策、一个行动计划或者一个问题的解决方案。有了结论还不够，还得责任到人，并且会后还要有检查和跟进。最后，总结一下：领导的管理能力行不行，看他开会就知道了。
