育人讲究“因材施教”，管人讲究“人尽其用”。虽说职场政治，不公平竞争，会影响到一个人在组织发展的命运，但用人的逻辑却是万变不离其宗。
搞清楚领导用人的逻辑，才会明白接下来自己该怎么做。否则，精力、时间都浪费在无效努力上，哪怕起到作用，也是微乎其微。这就像方向错了，越努力偏离目标越远。
用人主要是围绕三个问题：要不要用？是否重用？该怎么重用？做出这三点判断，领导就需要一个“识人”的过程。
“识人”就是将人才进行分类，比如，战略型人才、战术型人才、辅助型人才……把不同的人放在不同的位置，才能让作用发挥到最大。
1.德才兼备，优先用
“德才兼备”的人，人品好，能力强，领导用起来放心。
人们可以容忍一个人能力弱，反应迟钝，但对人品不好的容忍度却很低。试想一下自己身边的人，有些人小毛病虽然无伤大雅，甚至与自己无关，但知道了人品差之后自己的反应。
领导用人同样如此，先看人品，再看能力，如果两者都具备，有什么理由不用呢？
2.有德无才，可以用
人生最大的财富不是有多少钱，有多大权，而是给人一种靠谱的感觉。人品好、德行好，很容易让人给出靠谱的评价。
哪怕能力不行，但人品好，至少用起来安心。能力强固然是好事，但是人品差就是一票否决。
人品上的瑕疵，就像“一颗老鼠屎坏了一锅汤”一样的道理。汤虽好，但老鼠屎在里面，再好的汤也无济于事。
3.无德无才，选择用
对于那些能力不强，人品一般的人来讲，领导可能也会使用，毕竟能力差容易被控制，也不会惹出什么大麻烦。
能力差的人，往往野心也不会太大，相对来讲容易控制，至于人品一般，也由于能力差更容易被调教，至少可控。
4.有才无德，不能用
有能力，但人品差，那绝对不能用。能力越大，破坏力越大，人品差又增加的不确定性，所以，这种人一定不能用。
否则，惹出乱子还要领导在后面收拾烂摊子，重用这类人完全是自找麻烦。到任何时候，能力强，人品差也不会得到重用。
这也是有些人明明能力很强，却得不到重用的原因。所以说，人们常说“先做人，再做事。”
1.重点人才，尊重使用
行业内、圈子里那些有名气的人才要尊重使用，一般来讲这类人物质上基本富足，更需要得到尊重的需求。
这类人一般没有什么“忠诚度”可言，毕竟他们在圈内凭借名气，到哪里都有饭吃，他们更需要得到相应的尊重。
给荣誉、给地位、给尊重，当然给予尊重、地位、荣誉同时也在吸引更多类似的人才。
但给予权力要适度，尽量避免这类人独立决策，否则一旦出现问题很可能会造成更大的损失。
2.组织需求，典型使用
对于一些符合组织需求的人，要典型使用，比如，组织形象、组织意图、战略方向。
比如，对那些任劳任怨的人，树立典型，得到重用，就是在宣导一个理念，只要你认真做事，组织就不会亏待你，哪怕你没关系、没背景，也给你指明了前行的方向。
或者是组织需要一个人在急难险重的时刻，需要“英雄式”的典型，哪怕他有点小毛病，小问题，但敢于冲在前面，敢于担当，树立典型重用，也是在宣导一种做事方式。
符合组织当下需要，总有一些人，一些部门会得到特殊待遇，用树立典型的方式，引导更多人向这个方向努力。
有时并非真的很优秀，只是恰巧努力的方向符合了组织当下的需要。就像那些领导重视的业务部门，往往更容易出成绩，那个团队里的人更容易被提拔。
3.培养人才，流动使用
对人才的培养是任何组织都在做一件事，俗话说“十年树木，百年树人。”对于职场用人来讲，虽然没有那么多的时间，但培养人才也是长期主义。
对于一些有为青年来讲，他们学历能力强，接受新鲜事物快，时间就是他们的资本，但缺点资历，经验，即便得到重用，也无法服众。
所以，对于这类人是流动使用，攒资历，攒经历。对这类人才流动使用，可以起到三大作用：一是起到保护作用，避免成为众矢之的，二是可以给时间来积累资历，三是可以持续点拨人才，总是能看到下一步台阶，动力自然也会更强。
4.储备人才，低调使用
储备人才还在于对人才的分类，比如，战略型、战术型、辅助型、全能型……，类似储备这类人才，领导心里肯定有谱。
既然是培养，就避免过早的放在聚光灯下，比如，领导的助理、项目的协调员……他们看似起不到关键性作用，但信息差与普通人却拉开了距离，一旦前面顶着的人离开，立刻能进行补位。
储备人才低调使用，缩小信息差，虽没有独立决策的权力，但却起到补位的作用。平时看起不起眼，但关键时刻能顶上大用。
之所以称为储备人才，是因为能力还有所欠缺，机会还不成熟，很可能被埋没，但一旦出现机会，这类人早已做好了充足的准备。
当然对于储备人才的使用，是领导的意图，也是组织长期发展的需要。
行走职场，看清领导用人逻辑，就能看到自己发展的路径，自己具备何种的素质，又处在何种位置？看清这些就更容易找到自己发展的路径，只要路径正确，那升职加薪欠缺的就是一个机会，时间会给出最好的答案。
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