行业有关IPD体系的核心思想有几个版本，都出自不同的行业专家，但是其本质是类似的，都是以“集成”作为IPD思想的根本要领。从某种程度上来说，实现了IPD核心思想的研发管理体系就是广义上的IPD体系，并不局限于某一企业的流程、组织和绩效制度，这是判断某项管理措施是否属于IPD体系的根本和唯一标准。 1.产品的研发是投资行为——产品开发的目的就是经济利益 研发的本质是研究和开发两个词语，研究就是对技术或者产品进行充分论证，以证实其具备功能性、可靠性的技术过程；开发则是以客户和用户需求的实现为目的的技术或者产品的实现过程。一般情况下，研究和开发相比较，两者虽然都具较强的不确定性，但是研究的不确定性更高。如图1-1所示是四种类型的研发工作及其相互之间的关系。无论是研究还是开发，作为非慈善机构的现代化企业来说，都是对企业未来发展的重要性投资，甚至一个技术或者一款产品的失败就会导致企业的破产。从这个角度上讲，技术和产品的开发是对企业整体经营业务的一次创新，而并非仅仅是对单纯技术的研发。这就是产品研发工作两条线中最为重要的一条——商业投资和业务线（另一条是需求实现、技术和质量线）。投资回报在研发过程中的重视是IPD体系与其他研发管理体系最为重要的不同点（如汽车零部件行业通用的TS16949管理体系）。 2.基于市场和需求进行研发——技术和产品开发的源泉所在 市场和需求是相生相伴的两个概念。市场价值实际对于产品开发而言是企业最为重要的价值，进行详细而可靠的市场分析，理解市场宏观和微观的情况，合理有效地细分市场并做详细调研和验证，是新产品商业成功的基础，是新产品开发的第一原因。需求价值实际对于产品开发而言也属于企业的重要价值，即主要针对客户和用户的价值。现代企业实质就是一台客户和用户需求的加工机，满足客户需求的产品，客户才会选择埋单。没有需求来源的产品开发会导致产品开发过程的输入条件不足，容易造成新产品和需求实际脱节，实质上产生“闭门造车”的现象。而从更为广阔的意义上看，上下游的要求和需要也是进行产品研发的重要输入，企业的研发团队要把上下游的兄弟企业和部门作为需求提出的客户和用户来看待，基于内外部所有的需求进行研发才能保证新产品的开发是“有源之水”和“有根之木”。 3.利用平台进行模块化开发——保证产品开发的有序性高效 平台化开发和模块化开发是现代企业在产品开发过程中追求的高境界。平台化开发的本质实质就是根据既定产品规划，按照“探索一代、预研一代、开发一代、生产一代”的方法，逐代进行开发的模式。每代产品（包含技术）可视作一个产品平台（技术平台），争取做到在成熟平台上不断衍生和改良产品，实现产品研发的平台化。模块化开发就是将产品分成不同的功能模块、几何模块、逻辑模块等，按照互相替换、各自开发的办法，将复杂产品的开发简单化，以增强工作分工的高质量并提升产品开发的效率，最终与平台化设计一起保证产品开发的有序高效。 4.结构化的并行开发流程——提升研发工作效率的根本 流程是若干主体之间的工作职责分工和业务流转关系的体现，最为体现“集成”这个关键词的IPD体系特征就是各个职能（功能）部门将产品开发相关工作集成在一起的并行开发流程。与并行开发流程相反的就是传统中国企业所使用的串行开发流程，后者具有流程运转时间长、流程风险控制不足、容易造成项目返工等多个缺点。将并行流程结构化，将产品开发分为多个阶段，设置多个里程碑（商业评审点DCP和技术评审点TR），力争在项目开展的整个周期内，逐次地对项目的过程进行质量把关，逐次投入项目资源，逐渐降低项目的风险，防止项目背离投资和需求这两条主线，是实现项目过程和质量可控、可靠和快速的根本方法。 5.跨部门之间协同合作——IPD流程顺利运行的基础条件 研发创新是一种高智商集成的工作，需要企业中（甚至企业之间）各个部门、各个层级人员共同完成，单靠研发部门单纯进行研发创新是很难成功的。新技术和新产品的创新过程，需要各个职能部门通力协作才能实现，任何相关部门都不能置身事外，否则完成不了从价值选择→价值实现→价值传递→价值选择这条端到端的、循环往复的价值链。因此，从广义角度上，参与新产品研发过程的研发、中试、质量、生产、采购、市场、销售、售后、项目管理、高层团队等角色都是研发人员。 6.业务工作和各项资源之间有效匹配——企业创新工作的系统性管理 在新产品研发的工作中，需要相当数量的人、财、物、政策等资源匹配，尤其是人力资源支持，是研发创新工作的根本。没有数量和质量都足够的人才，任何好的创新思路都难以实现。现实中任何企业的人、财、物等资源都是有限的，而新产品研发所需要的资源一般都大于企业当时所拥有的资源，这是一对长久存在的矛盾。另一方面，研发相关人才队伍（研发管理人才和专业技术人才）的培养和建设是需要一定时间积累的，即使招聘成熟的研发人才也需要一个相当长周期的文化适应过程。这就需要提前准备好后续企业研发创新所需要的人才等资源，在做好企业后续创新规划的基础上，加强内部人才队伍等资源保障体系的建设，这是企业保持长久研发创新能力和产品竞争力的关键。 7.量体裁衣和落地是硬道理——没有落地的IPD体系对企业没有意义 任何优秀的理论都必须与管理实际相结合。“西方公司在中国的失败在于照搬西方管理。”（任正非语，2009年）无论哪个行业、哪家公司都应该根据其自身特点去设定自己的管理模式和管理体系。学习IPD思想和体系，要学到它的精髓和内功，而不能只是学到花拳绣腿式的“花架子”，这就是量体裁衣之道。每个企业的体量不同、创新环境不同、文化不同当然就应该采用不同的方法进行IPD体系的学习、推进和落地。但令人遗憾的是，部分企业热衷于全套照搬标杆企业经验，热衷于将不适合自身企业特点的管理方法在企业内部“僵化”和“固化”，搞错了“僵化”和“固化”的对象应该是适合自身企业特点的管理体系，造成IPD导入的水土不服甚至失败，这是十分令人惋惜的。
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