打工人进阶：如何做项目？只需三大步

作为现代分工体系下的一枚螺丝钉，大部分普通人或多或少都会上班若干年，而在上班的日子里，工作会占据生活中的大部分时间和精力，既然如此，它也应该有匹配它地位的出镜频率。

所以我打算利用过年前后这几周，捋捋过去一年及未来手里的事，分门别类都盘点盘点，即作为记录存档，或许也能给到朋友一点分享。

今天的主题是打工人非常熟悉的内容，怎么做项目。

先简单和不熟悉「做项目」的朋友同频下背景，在互联网公司中，资源是有限的，想做的事往往是无限的，这有限与无限的矛盾，往往就通过「项目」来集中化解决；通过管理层决策的优先级，把有限的资源集中投入到「项目」上，来保障尽量拿到最有价值的结果。

所以「项目」天然就带着等级，公司层级越丰富，项目级别就越多；从集团到一级部门、二级部门、三级部门……不同的项目的影响范围、调动的资源、解决的问题和拿到的价值，都截然不同。

但就像不同城市的房子一样，有的50平有的300平，有的在一线有的在农村，有的价值上亿有的近乎白送；但归根结底，房子的结构体系是基本一致的：做饭的厨房、洗漱的卫生间、休息的卧室、活动的客厅/书房/阳台。

买房也都会看周边配套、小区环境、楼层、户型；这些都是房子共性的部分。

同样，虽然项目有等级之分，但做项目的基本框架和执行路径，也都大同小异。

第一部分，为什么会发起一个项目？

不知道你在做项目或者承接项目中某个需求的时候，有没有想过这个问题，为什么要做这个项目，仅仅是因为老板关注吗？

这里会有两个角色，一个是项目发起方，一个是项目承接/配合方；对于发起方来讲，这个问题是非常重要也是无法绕过的。

如前面同步的背景，项目是为了在有限的资源池中获取一部分确保落地执行以拿到预期的价值；所以发起方做项目汇报对象是老板，想要从老板手里拿资源，那一定是项目预期的结果对老板有足够的吸引力，他才肯把有限资源的一部分投入其中，就像风险投资一样，看到了饼才愿意花钱。

所以在这部分最核心的关键在于，如何从老板的视角去了解他最在意的事情是什么，最痛的点在哪里，你的项目如何能解决这个问题，靠谱程度有多少；如果这些问题都很清楚，这个项目的价值就很清晰，说服老板并不难。

上面是自下而上发起项目，反过来很多公司也有很多自上而下的项目，逻辑也一样，一定是这个项目能解决公司的痛点，甚至影响公司发展，所以管理层给到足够的权限和资源去调用公司相关方以项目制形式来推进落地。

对于自上而下的项目，虽然知道必须要做，但执行层能搞清楚为什么要做也很重要；战略和执行中间差着十万八千里，只是为了做而做，那落地走偏是很正常的事情。只有执行层知道项目背后的核心目标，才能确保举措不变形，这也是共识的重要性。不仅公司如此，政府也如此，项目越多、层级越多，要开的会也就越多；开的会很大一部分就是为了做好跨部门/团队之间的共识，越是复杂的项目，共识做得好不好很大程度会影响最终拿到结果的质量。

第二部分，为达到项目目标，如何输出合理有效的策略与举措？

目标和问题如同身体与影子，想要达成目标一定是能够解决关键问题。

那么第一步就是，如何找到关键问题？

随便举个例子，假设某国政府想要人口在xx年达到xx亿，这个是目标；有目标意味着在没有敢于举措的情况下，xx年的人口预计是xy亿，找问题就是找目标和现实之间的差距是什么，决定这个差距的核心因素又是什么。

政府怎么判断核心因素我不知道，但在互联网项目中，往往通过业务调研、竞品调研和用户调研来分析；业务、产品、用户这些是分析维度，手段包括定性的访谈和定量的数据挖掘。

俗话好没有调研就没有发言权，互联网做项目是这样，其他领域做项目也一样，只是大家调研的方式有所差异；但本质上在调研时都要做到全面、真实、深入，不然无法拿到准确的结果。

调研对象要覆盖项目链条中各个重要角色，调研要下地真实干活拿到第一手资料，越是加工的信息，转手越多可信度就越差；同时在分析的时候要不断问自己为什么，问无可问，分析到最内核，答案自然就呼之欲出。

所以在我看来，能够定位出最准确的问题并判断价值，是项目中尤为关键的部分。

策略和举措在真实准确的问题之后，做起来相对容易，尤其在有资源的情况下，常规解法就能拿到不错的效果；结合你手里有的牌，比如平台的优势、可投入的资源，再参考历史已有的内外做法，便能得到适合公司的策略打法。

第三部分，如何落地执行，确保项目结果的交付？

项目和自己完成自己的任务不同，项目意味着一定是需要多人甚至多部门配合才能拿到结果，这里面很重要的就是过程管理，如何确保干系人的密切配合以拿到高质量的交付结果。

以自己的经验来看，有这么几个关键点：

1、关键岗位不遗漏，并且都找到核心角色，能帮助你有效管理某条分支；

2、项目里程碑规划合理，全链条充分调研并设定阶段性目标，确保多个阶段性目标达成最终目标即可达成；

3、利用好指标管理，如果项目目标是量化指标，则在最初项目启动时便做好指标拆解和对应一号位，通过定期通晒指标进度来把控项目进度；

4、充分沟通共识、有卡点主动解决，利用好身边一切资源（上级压力、需求互换、人情关系）来解除风险，做好阶段性复盘帮助下阶段提效和争取资源。

以上是回顾过去一年做过项目的一些感受和总结，当然在实际做项目的时候还会有各种千奇百怪的难题，但万变不离其宗，把握好总的原则和框架，因地制宜去调整执行路径，大面上就不会走偏。

项目就先说到这，系列下一篇计划说下数据分析的部分，欢迎大家留言交流～

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