组织里做一件事依靠一个人的力量是不行的，最好能调动团队的力量。谁能调动呢？不是领导就能调动的。一般领导能做的就是布置工作罢了。布置了工作并不代表就一定可以完成。有些公司觉得自己有制度做手段，有流程做保障，似乎只要事情一分解就必然可以完成。仿佛流水线上的机器只要一开机就能确保产品下线。可人不是机器。
人愿意成为平台中的一个创建者或者流程中的一份子，不是因为有制度、有流程，而是因为可以找寻到自己可被看见而存在的价值。领导要做的不仅是分工，还要能明确工作的价值，并确保成员的工作被看见。只有这样的领导才能服众，只有服众的领导布置的工作才可能很好的完成。
首先，领导要能合理化分工。团队成员本身就有分工协作。一般都是因岗设人。在现实中一件事布置下去可能并不需要那样机械的定岗定任务，而是需要根据每个人不同的能力，再匹配一定的岗位职责去完成的。领导者必须善于发现成员的优缺点，了解每个人的个性，把合适的事放在他的手中，确保仅仅凭着他的意愿和趁手就能把事情做成。
员工做一件事是否趁手，一定是领导在日常中对人的关注。领导者在日常工作中、团建中或者私下和员工的家长里短中都要去了解员工。只有深入群众，才能了解群众。然而现实中有太多的领导把自己当成领导了，总是和群众不亲近。布置工作总是按照自己的想法去布置，全不管员工是否喜欢、擅长。站在过去的职场认知里，这样做确实没有什么问题。毕竟深圳不相信眼泪的故事听多了，毕竟优秀的人不需要被照顾的鸡汤喝够了，毕竟过去只要你足够努力真的有回报。可00后的职场不是了。
另外，领导要让员工的功劳显现。过去我们总承认自己之所以做出成绩都是因为领导有方。不管领导到底是否真的有能力，一定是先把领导捧上去。谁要不遵循这样的做事原则，不仅不被直属领导看起，也不被团队成员所看起，分明就是团队中的一个刺头。无论刺头的工作能力多强，都比较难被提拔，毕竟领导需要的是“中庸”之人。职场中我们也就常见能力一般又多听话者晋升比较快。
我们必须承认一个团队必须要有大局意识，服从稳定，少一些个人英雄主义，但是不是成员的功劳就一定要隐没呢？也不至于吧。如果人人都需要等到媳妇熬成婆了才能被看见，无疑是对人性莫大的一种压制，是对人力最大的一种浪费。体制内如此是为了确保上位者足够成熟稳重，确保政策的延续性。体制外，尤其是民营企业，面对激烈的市场竞争应该是充分发挥人的主观能动性去创造。二者对人力的需求不一样。
成长型组织，领导一定是鼓励个性，包容错误，并勇敢承担责任的。只有如此才能确保组织中每个成员创造性发挥自己的能力，大胆创新。如果领导是出了问题就往外推，有了功劳就往自身揽，没人会去创造，甚至没人愿意做事，更不可能留下能人。海尔的管理中有一项是会用员工的名字来命名某项创新。是不是和物理单位用发现者名字命名一样。虽然海尔人的名字可能永远只在海尔体系里被知道，但对于绝大多数的员工来讲已经很够了。想想看，员工功劳被如此显现，事情还怕做不好。
同时，领导还要赋予事件足够的意义。想想看那些不计报酬仍然要去做事的志愿者，他们图什么。领导经常抱怨员工的能动性差或者抱怨公司绩效制度不能激发员工积极性的时候有没有想过自己赋予了事件何种意义，又或者传递了何种企业价值、使命、愿景呢？领导者本身都只是把工作中的一件事当成一件事，于是诸多的事就变成了如同流水线上每天必须重复的事，久而久之就会枯燥，无力。一个领导者对待事是如此，那成员必定受此影响。他们聚在一起做事一定就是按部就班，死气沉沉。
人需要自我实现，人需要有意义，不然人总是在低级趣味里一定会是厌烦的。把人用成庸人，是领导者最大的恶。
当然，领导者还要会赋能。不是所有的员工都能干。领导者要学会对有德无才之人的培养使用。领导者一定要舍得下力气去教，并参与到过程管理中去。
参与过程管理不是说领导要去做，时时刻刻搬梯子，而是要厘清事件的所有过程，对分配到人的具体工作进行过程的监督与促进。领导者一定要知道团队成员工作的进度，不能做个甩手掌柜只问结果，避免因为过程失误造成损失。对过程管控越到位，越能很好的了解员工的做事能力，能及时发现问题，很好的及时协调资源去解决问题。整个过程中，领导者做事的经验也潜移默化地传递了，比起无数次理论课都要实在。
不要再以为好的公司就如同先进流水线一样，只要把事布置下去就在制度、流程的控制下完成了。这背后团队执行力的打造很重要，而确保如同流水线一样的执行力关键在于领导。
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