战略定位有三个不同的来源，它们并不互相排斥，而是经常重叠。
首先，企业可以根据行业的某类产品或服务进行定位。我将其称为基于品类的定位，因为它是以产品或服务类别的选择而非客户细分为基础的。当企业针对外部市场竞争，形成独特的内部运营活动而提供最好的特定产品或服务时，基于品类的定位就具有经济上的合理性。
比如，捷飞络国际公司专营汽车润滑油，不提供其他的汽车维修或保养服务。与综合汽修店相比，其价值链是以更低的成本提供更快捷的服务，这个组合非常有吸引力，以至于许多顾客情愿费点周折进行分开购买，即先在捷飞络公司更换润滑油，然后到其竞争对手那里购买其他服务……
定位的第二个基础是满足某个特定客户群的大多数或全部需求。我将其称为基于需求的定位，它与以某个细分市场的客户为目标的传统思维更为贴近。当某些客户群存在不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就随之产生了。有些客户群比其他客户群对价格更加敏感，需要不同的产品特征以及各种不同的信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这种客户群的典型代表。宜家家居致力于满足其目标客户群的所有家具和家居用品需求，而非仅仅满足他们的部分需求……
大多数管理者都会凭直觉按照所要满足的客户需求来规划业务。但是，基于需求定位的要素之一与直觉完全无关，而它常常遭到忽视。只有一系列满足需求的最佳活动也存在差异，需求上的差异才可能转变成有意义的定位。否则，每个竞争者都能满足相同的需求，这个定位就不存在独特意义或价值了。
定位的第三个基础是根据获取客户的不同方式对客户进行细分。尽管这些客户的需求是相似的，但企业需要采用不同的最佳活动配置方式才能接触到他们。我将其称为基于接触的定位。可以按照客户的地理位置和客户群规模来接触客户，或者以最佳的方式，根据需要提供不同系列的活动来接触客户。
例如，农村和城市客户不同的接触方式使得企业活动存在差异。此外，由于为小型或大型客户、密集型或分散型客户服务的方式不同，为满足不同客户群的类似需求而规划营销、订单处理、物流和售后服务活动的最佳方式也各不相同。
战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。如果世界上只有一个理想定位，那么企业也就无须战略了；企业的当务之急，就是发现并抢占这个定位，以此赢得竞争。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。如果同一套运营活动能够生产出所有品类的产品、满足所有的需求、接触到所有的客户，那么各家企业很容易在它们之间进行切换，此时运营效益将决定企业的绩效。
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