核心观点：解决问题的第一步，是准确地界定问题，识别表面问题的假象，避免被表面现象所迷惑，表面问题只是问题的冰山一角，要透过现象看本质！找出真正的问题，刨根问底，找到问题的底层和关键原因，然后选择重点，集中精力和财力去解决那些“关键的少数”。
一、表面问题是假象，不看清本质就会被表面现象所迷惑。
举例1，谢楠家四岁多的孩子突然吸奶嘴、爬行、不会说话！孩子生病了吗？不是，孩子是在学1岁的弟弟，因为吸奶嘴、爬行、不说话，就会得到父母的关爱。
举例2，陪女友或老婆逛街，让你买这买那！她们很喜欢买东西？也许是的，但更重要的是，女人认为钱分为自己的钱和别人的钱，她们认为，既然是一家人，我的就是我的，你的也要是我的。
二、表面问题只是问题的冰山一角，不看清本质就无法解决真正的问题。
很多问题不容易识别，量化，比如流水线生产环节中，液体或连续性实物如食品、烟丝等，因为质量存在均质性，有些工作步骤，多做少做看不出问题，这种问题，一旦出现，那就是大批量的问题。
举例1，AB公司的啤酒灌装时经常出现杂质问题，经过分析，发现以下问题：
1）发酵过程的泡沫，容易覆盖杂质，不容易识别和量化杂质量。
2）摄像头清洁不到位，图像识别率差、无法在生产过程中定位问题。
3）没有按操作规范严格执行，过滤、清洁设备没有及时维修处理。
事实上，经过多方调研论证，得出的结论是绩效考核问题，因为调研发现，该公司只处罚不奖励，干得越多错的次数越多，多干不如不干，后来改成外包+计件，问题马上得到解决。
举例2，职场中为什么经常汇报的人更容易得到认可。
表面问题是这些人会拍马屁，能说会道。
但本质上是他们懂得尊重领导，对事情负责任的态度。
启示：
1）被看见，人和人之间的相处，要的就是一份看见感。
2）有成绩，领导需要知情，领导也需要被激励。
3）有问题，及早暴露，大家一起解决，而不是出了问题后甩给领导。

三、正确界定问题的4个步骤

第一步、发现真正的问题
1、发现问题的6个维度。
决策者分析、发展趋势分析、环境分析、消费者分析、历史异常分析、 对标分析
2、明确关键问题、项目范围以及解决问题的大致计划。
通过与客户的具体讨论，明确哪些是影响项目的关键问题，要弄懂客户对关键问题的观点和想法。
让客户谈谈问题所在，客户有时可能关注的是问题的表象，而不是问题的核心。
要使所界定的关键问题的高度、角度符合项目及期望结果的总体水平。
集思广益，列出来自客户公司和团队成员的建议，并加以梳理以消除冗余的成分。
3、明确问题的优先顺序。
根据异常的重要性、紧急性、变化趋势、可能造成的后果进行排序，明确要优先解决的问题，明确要舍弃哪些无关紧要的问题。

第二步、清晰的定义问题
1、背景分析
背景的具体相关内容，如行业趋势、在行业中的相对位置。
2、解决标准
明确项目的成功KPI，包括财务和非财务，必须与主要负责人达成一致。
3、问题边界
划定项目边界，项目里包含什么，不包含什么。
4、限制条件
明确解决方案的限制条件，如是否考虑并购等。
5、干系人分析
利用RACI等工具来明确谁是支持资源，谁是最终拍板的决策者。
6、资源定义
主要资源包括专家、数据库等。

第三步、创建议题树
信息树，总结出“到底哪儿出了问题”。
决策树，要问的是“我们能做什么”。
构建时尽量遵循MECE法则：“相互独立、完全穷尽”。
对议题进行优先顺序排列，这是许多项目组的瓶颈所在。 

第四步、形成基本假设
假设是决策树的起点，假设是对关键问题所做出的可能的答案，是决策树的起点。
假设必须符合证伪性，假设要明确具体、能通过数据来加以证明或驳斥。
对关键问题所做出的可能的答案，达到快速假设、快速试错的目的。

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