《业务增长战略：BLM战略规划7步法》已于2022年10月出版。
《研发再造：IPD变革管理六步法》将于2023年8月出版。
《问题快解：结构化假设思考六步法》正在撰写中。
在实际的工作、生活和学习中，问题无处不在。人们会用各种不同的形式来描述问题，归纳起来大致有如下what、why、how、which四种描述类型：
what型问题是在描述问题“是什么”， 包括了“是谁”、“是什么时间”、“是在哪里”等信息。在问题解决的初始阶段，是对问题的粗略描述，等到对问题有深刻理解之后，则是对问题的准确界定。why型问题是在追问“为什么”，既可能是在探寻造成问题的原因，也可能是在发掘解决问题的真实需求和目的。how型问题则是在启发人们思考“如何做”，在问题解决的初始阶段，是在思考解决问题的大致方向，等到确定了问题的根因或真实需求，则是在思考解决问题的具体方案。which型问题是在面对多个问题或解决方案时的选择与决策。整个解决问题的过程会经历一条what型问题 -> why型问题及which型问题 -> how型问题及which型问题 -> what型问题的螺旋式循环。
面对这些让人眼花缭乱、心烦意躁的问题，人们总是急于提出解决方案，而不愿花点时间认真思考一下真正要解决的问题是什么，只有在解决问题的进程受阻，苦思冥想中才有可能被一个局外人一语点醒：你到底想要解决什么问题。如此，也就总能见到“很努力地解决了一个错误的问题”这种现象了。为了以示区别，我们常将不良症状、冲突矛盾、困难和麻烦称为问题（problem，一个what型问题），而将真正要解决的问题称为议题或者课题（issue或question，一个how型问题）。那么，什么才是真正要解决的问题？如何才能找出真正要解决的问题？要回答这两个问题，得先从理解问题的本质开始。
问题的本质是什么？诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙在《管理决策新科学》中提到：“解决问题就是设定目标，发现现状与目标之间的差异，并且选择恰当的、已知的，或者通过探索获得的、在探索过程中适当的某种方式，让这些特定的差异逐渐减少。”简而言之，问题就是期望状态与现状之间的差距。另外，期望状态又可分为过去所确立的期望状态和为未来所设定的期望状态，因此，差距又可分为相较过去时的期望状态所产生的业绩差距和与未来期望状态相比而产生的机会差距。业绩差距也称发生型问题，机会差距也称设定型问题。
0-1 问题是期望状态与现状之间的差距
依据“问题是期望状态与现状之间的差距”这一定义，我们可以得到以下两条推论：
这是一则改编自《你的灯亮着吗？发现问题的真正所在》一书的故事：
某一线城市的中心地带，矗立着一座50层的高档甲级写字楼，遗憾的是，尽管这座楼里还有未出租的空余办公室，但楼里的电梯已经明显不够用了，有的公司甚至以退租来要求大楼业主尽快改善电梯服务。面对这一现象，你认为的问题会是什么呢？
如果你站在电梯使用者的角度来解决这一问题，面对“该死的电梯”，聪明的你可能会提出如下多条改善建议：
然而，如果你站在大楼业主的角度来看待这一问题，面对“该死的投诉”，你可能会提出下面这两个解决办法：
这则故事告诉我们，面对同一现象，不同的人看到的是不同的问题。因此，不要在没有确定问题的所有者之前，就仓促地去解决问题。例如笔者经常听到有父母抱怨自家孩子不爱学习，爱玩游戏。这是谁的问题？是孩子的问题吗？按问题的定义，孩子的期望是多玩游戏，现在他天天有空就在玩游戏，现状与期望没有差距，所以孩子没有问题。要说有问题，那也是玩游戏的时间太少了。那么这到底是谁的问题？笔者认为是父母的问题，是父母对孩子的期望与孩子的实际表现之间存在差距。把孩子爱玩游戏归为父母的问题，父母就可以从两个方向来解决这个问题，一是降低对孩子要考个好大学，将来出人头地的期望；二是打骂、惩罚孩子，要求他做出改变。孩子自己对现状很满意的情况下，如何要求他做出改变？因此，正确的方法应当是引导孩子提升他自己的期望，让他看到自己的期望与现状之间的差距，主动做出改变，把父母的问题转化成孩子自己应当解决的问题。这种思考问题的方式在企业主管管理下属员工的问题时也是一种很好的借鉴，如此解决问题才是充满智慧的主管。
同时，故事也提醒我们不要只站在某一方的立场去看待并解决问题，同一事实下，不同的人会有不同的利益诉求，我们要寻找多方共赢的解决方案。
明确了问题的所有者，接下来就该思考真正要解决的问题也就是议题（issue，how型问题）是什么了。既然问题是期望状态与现状之间的差距，那么解决问题的方向就有两个，一是改善现状，二是满足期望。举一个生活中的例子，“我没钱买奔驰车”是一个问题（problem，what型问题）,期望状态是“拥有一辆奔驰车”，而现状则是“没有足够的钱”。如果我们选择的解决问题的方向是改善现状，则需要通过不断地问“为什么”来追溯问题的根因是什么，假如最后找到根因是“工作上业务能力弱”，于是在此方向上真正要解决的问题是“如何提升业务能力”。如果我们选择的解决问题的方向是满足期望，则需要进一步挖掘出问题背后的真实需求是什么，因为“奔驰车”并不是问题所有者的真实需求，这是他为了解决此问题而提出的自己的解决方案而已。发掘真实需求的方法也是通过不断地问“为什么”，假如最后识别出来的真实需求是“想拥有较高社会地位的形象”，于是在此方向上真正要解决的问题是“如何提高我的社会地位的形象”。
无论是追溯根因还是发掘需求，方法都是不断追问“为什么”，但内涵是不一样的，实际工作中常用“why so（为什么会这样）”和“so what（然后呢，那又会怎么样）”来加以区别。
通过在两个方向上不断地追问“why so”或“so what”等why型问题，我们就可以从问题（problem，what型问题）出发，识别出待解决的议题（isuue，how型问题）。即使是在同一个方向上，也会有多个议题的出现，如“拥有一辆奔驰车”的真实需求既可能是“想拥有较高社会地位的形象”，也可能是“对自己大半辈子辛苦赚钱的一种犒劳”。此时，就需要对多个议题进行综合筛选和评估（which型问题），找出真正要解决的议题。至此，我们对最初的what型问题“我没钱买奔驰车”已经有了较为深刻的认知，并确定了真正待解决的议题（一个how型问题），而为了更高质量地解决这个议题，我们还应思考另一个更为本质的what型问题：我需要的社会地位的形象或者我应当提升的业务能力是什么？整个过程正是一个螺旋式循环。
0-2 解决问题的两个方向
识别出了真正要解决的问题，提出解决方案就会变得水到渠成。如上述生活中的例子，若要解决的问题是“如何提高业务能力”，那么解决方案可能是“强化业务培训和实践”，这是一种消除根因的耗时且费力的长期解决措施，我们称之为“根本解”；若要解决的问题是“如何提高我的社会地位的形象”，那么解决方案除了“买奔驰车”，也可以是“买一块高档手表”，这是一种可快速满足需求的短期解决措施，我们称之为“症状解”。一般来说，一个系统性的解决方案，既要有短期可救火的症状解，也要包括长期可预防火灾的根本解，实施症状解是为根本解争取时间和资源。
而在实际的问题分析与解决过程中，我们总是无法清晰地辨识自己正行走在问题分析的哪一个方向上，上一秒钟还在“why so”的方向上夸夸其谈自己对于问题根因的重大发现，下一秒钟却跳跃到了“so what”的方向上提出自己具有创造性的解决方案。
因此，找出真正待解决问题的方法是从问题（problem，what型问题）出发，通过问出正确的“为什么（why so或so what，why型问题）”，识别出真正要解决的议题（issue，how型问题），然后才是针对该议题提出解决方案，这种问题思考方式笔者称之为“基于议题的思考”。
在中国，老人们正在跳广场舞；在美国，人们正在海滨沙滩上玩耍，世界一片祥和。突然，一群外星人乘飞船来到了地球，并想侵占我们的家园。地球人该如何打败外星人并将它们赶出地球？于是，美国的英雄大兵出现了……
上述场景是拍摄美国大片的惯用手法，在上述描述中，地球人是问题所有者，“一群外星人乘飞船来到了地球，并想侵占我们的家园。”是对问题（problem）的描述，而“地球人该如何打败外星人并将它们赶出地球？”则是地球人提出来要解决的一个议题（issue）。事实上除了这个议题，还应该有另外两个议题，三个议题组合在一起才算是考虑了所有可能的问题解决方向，也就是满足了MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive，不重复无遗漏）原则。
议题（issue，how型问题）才是真正要解决的问题，由议题出发思考解决方案，是一种基于议题的思考方式。那么问题与议题的区别是什么？问题是期望状态与现状之间的差距，是一种what型问题；议题则是含有明确解决方向（而非解决方案）的提问，只不过这个解决方向还只是一种假设而已，同时它是一种how型问题。
例如“A产品的销量不好”是问题，运用业务公式：销量 = 竞争优势 x 销售策略，可以提出如下两个议题：
再如“连锁店的整体营业额在下降”是问题，运用业务公式：营业额 = 店铺数量 x 每个店铺的平均营业额，可以提出如下两个议题：
需要注意的是议题依然是一个问题（how型问题），只是它针对问题的解决方向作出了某种假设而已。在随后的问题解决进程中，还会再一次针对被选中的议题作出解决方案的假设。以上述的外星人侵占地球为例，将外星人赶走、地球人主动走、外星人与地球人共处分别代表了三个解决问题的方向，但都没有给出具体的解决方案，如由各国部队组成联合国军队引诱外星人进入沙漠无人区并用核弹将其消灭。正因为议题确定了问题的解决方向，如果议题选择错了，解决方案再完美，其结果也只能是南辕北辙。
基于议题的思考可以帮助我们从议题出发迅速提出解决问题的具体方案。例如对于销量不好的A产品，如果公司经营层决定通过调整A产品的销售策略而不是提高A产品的竞争优势来提振A产品的销量，也就是选择了“议题二：如何才能制订出好的A产品销售策略？”为真正要解决的问题，则与销售策略相关的解决方案如调整产品价格、加大品牌宣传力度及搞好大客户关系等就会很自然地被呈现出来。
基于议题的思考有助于聚焦问题分析的范围。实践表明，不是收集和分析的信息越多，范围越广，就越有利于提出正确的解决方案。在没有明确真正需要解决的问题是什么之前，就着手广泛地收集相关信息，对问题进行全方位的分析扫描，往往是在没有收集到真正有用的信息或触及问题的本质之前，时间和资源已消耗殆尽，匆忙之余提出来的解决方案只能用于交差，根本谈不上是一份高质量的提案。
基于议题的思考也确保了问题解决的充分性。由于在提出议题的过程中，遵从了MECE原则，如果基于最初选定的议题所提出的解决方案随后被证伪了，也只是说明此路不通，问题解决者还可以从议题列表中选择下一个最有把握的议题，重新设计解决方案。因为提出议题时已经考虑了所有可能的解决方向，因此从议题出发思考问题的解决方案也就有了充分性保障，而不用担心是否存在重大遗漏。
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