会计小明的故事47-成本控制之内部控制

一：引子

上次提到价值链，小明只是对成本从单纯的产品成本，拓展到采购成本和销售成本，其实从价值链相关理论来说，制造业价值链应该是如下图所示：

制造业价值链分析：

虽然这些理论的东西，能够让小明从整体上对制造业有整体认识，但是如何把上面一个图嵌入到日常成本管控之中，这是个问题。如上图所示企业创造价值，需要各个部门，各个环节，在公司战略目标下，实现利润最大化。但是各个部门和各个环节不是孤立的，必须是紧密关联的。

这不小明此刻正在为昨天的事情头疼，昨天是什么事情呢？就是每月制造中心考核KPI指标，有的数据是必须经过财务部门核实，尤其是涉及生产制造部分数据，成本会计小明肯定是需要把关的。本月制造中心报废料过高，小明在打分之前都会和制造中心沟通具体原因，一是核实数据是否正确，二是查明具体原因。可是制造中心说报废料的问题，是仓库的发料的问题导致，怀疑仓库把前几个月同类物料当做正常料发给产线了，所以这个帐要算在仓库头上。可仓库先是否认这种发料错误的问题，仓库主管说了：“不能因为之前仓库出现过这种发料错误问题，就每次把问题归结到仓库头上，我们仓库不是背锅侠”。材料拿到品质检测，结果是材料不良的问题，但是也难说是供应商还是仓库的问题。

仓库知道品质检测结果后说：“这个要仓库找供应商退料，咱仓库不能背这个锅”，为了尽快甩掉这个锅，仓库主管说：“你看，为什么就东方供应商来料不良，其他的就没有这个问题呢，肯定是你们采购部门有问题，赶紧联系供应商退料吧”。

可是供应商给出的回复是：“这批材料同时销售给几家公司，人家都没有出问题，怎么就单独你们家有问题，而且当时你们的收货确认书，也是没有问题的，现在有问题了”。

你看这就是企业日常的各部门甩锅现场，最后公司内部对这个问题进行了彻查，发现问题是仓库的问题，这种材料一部分是供给委外加工用，一部分是直接产线用，而发给加工厂的这种材料，几天就退回来了部分，加工厂说是材料不良，当时退回的时候品质没有进行检测，仓库也没有单独存放单独标识，加工厂着急用料，领导特批程序就另外发了材料过去，可是新来的仓管员把这个委外退回的材料，当成好就直接发给制造中心了。其实委外退回的时候，可能就是加工厂把材料损坏了。

这个问题最终弄清楚了，可是类似这种部门间的矛盾还在上演，每天上演。菲利普．科特勒（美）（现代营销学之父），曾说过：“部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。”

二：故事

有人可能觉得这个事情和财务部没有关系，财务这个远古背锅侠，也不是时时刻刻要性感在线背锅呀。小明也没必要头疼吧。放以前小明也是这么觉得，可是在成本会计上，这个事情可没这简单。狭义的成本讲，物料管理不善，导致的损失可能影响生产成本计算，以及相关数据。广义的成本，物料管理不善，在采购环节，可以退回但是损失了相关采购费用、采购资源、采购相关费用、以及印花税等；在仓库环节损耗，影响仓储成本、资本占用、仓库管理费用；在生产环节损耗，损耗直接人工、生产效率等；在销售环节，影响生产成本、销售费用、售后维修等等。

为此公司管理层单独召开了一个会议，财务部经理也参加了这个会议，会议最后对仓库管理进行了细化，制度细化、表单落地的执行都有，但是让小明最觉得可用的是以下这表格。表格将仓库部门日常作业细化，将常见风险表格化，更有针对性。而不是之前的一些加强管理，加强监督，加强学习等空话。

流程步骤	工作任务简述/控制活动	工作标准	工作记录	责任岗位	风险
入库前准备	仓库管理员接到采购部门或生产车间入库通知后，及时做好收货准备，如叉车、吊车、人员、场地等。	外购物资：采购人员得到到货车辆信息后，联系仓库管理员，由仓库管理员指导送货车辆抵达指定的卸货场所。	入库通知	仓储部门
判断商品是否需要检验	判断此商品是否需要质检部门进行检验	对于库管员无法对商品质量无法确定的商品，需报请质检部门进行检验		仓储部门
入库前质量检验	入库前应先由质量管理部门进行对拟入库物资进行质量检验，检验合格后出具的质量合格单据，递交生产部门。	质量检验工作标准参见生产运营管理流程。	《货物验收单》	质量管理部门	入库物资未进行有效检查，验收程序不规范、标准不明确，可能导致数量克扣、以次充好、账实不符。
入库前数量检验	仓储部门对拟入库物资数量进行核对，核对无误后办理入库。	外购存货应通过计数、计算、过磅或测量等方法核查实际到货数量。	《货物收单》	仓储部门	入库物资未进行有效检查，验收程序不规范、标准不明确，可能导致数量克扣、以次充好、账实不符。
办理入库	仓储部门将质量检验合格且数量无误的物资入库，并填写入库单据。	1、验收无误后，方可办理入库；  2、入库单应登记供货单位、采购物资名称、规格型号、价格、数量、许可证号、有效期、存放地点等信息；  3、入库单内容应于检验结果一致；  4、对于企业生产的半成品、产成品，由生产车间填写入库单，仓储部门核对后在入库单上签字；销售退回产品及暂不使用的产品，仓储部门填写红字出库单或退货单。	《入库单》	仓储部门	入库手续办理不及时，或未及时对入库物资进行登记，可能导致账实不符，影响存货领用/销售，造成经济损失。

当然会议结果不只是仓管部门这一点有问题，如何将这类事情预防在其他部门也发现，比如预防制造中心也发生这类问题，相关领导在会上也提出了要求，财务经理给小明说的是下次会议之前，要将成本方面制造中心以前的问题做一个汇总，公司似乎也要规范这些问题。

在小明看来，也确实需要规范了，以前财务总是跟在其他部门屁股后面追问各种问题，而且这些问题年年月月都是相似，岁岁年年都相同。会开了不少，各部门会议上抱怨其他部门也不少，但是就是没有形成相关的可落地执行的文书。

作为曾经做过内审和内控的财务经理，很快把制造中心的文档发给小明，同时指出就还存在问题进行补充。当然这个初稿也是财务经理和制造中心经理初步讨论出来的一个表格。如果这个表格要小明写的话，小明大概只会就成本核算方面提出几点，但是财务经理人家毕竟是干过内审的，内审和外审不同，内审更多的是注重公司的业务层面规范问题，从表格内容就可以看出来，很多制造中心的业务内容，如果不是熟悉这些业务，很难提出这个问题的。

风险	风险描述	控制措施	控制实施
1	生产过程中出现的物料使用问题未及时处理，未经审验合格的物料被重复使用，可能导致产品质量出现问题再次返工，增加生产成本，造成公司经济损失	对不合格物料要退IQC检验，OK继续使用，NG退供应商处理。当IQC确认OK时请标示清楚	IQC检验报告
2	部分品质异常处理单，三联全部在制造部门，未传递到其它相关部门（如品质部），可能导致产品问题未经检测确认并及时处理，造成产品质量问题	品质异常单三联应及时传递到相应的处理部门，经检测确认问题产生的原因后，制定具有针对性的解决办法	品质异常处理单
3	对生产物料需求单的审核工作执行不到位，在生产过程中才发现生产物料需求单中的内容与实际生产所需物料使用情况不符，可能导致生产中断，生产产品无法完工，造成产品延迟交货	生产物料清单下发前须经过技术部门、制造部门及物流部门负责人审核确认后才能进入生产环节	物料需求清单
4	部分自助产品出厂时缺少产品使用说明书，可能导致产品应用资料不全，增加售后服务的难度与工作量，造成客户使用不当	自助产品出库前，品质部进行出库检验，保证各项资料配备齐全	产品使用说明书
5	部分异常处理单处理时间过长，可能导致生产延误或生产产品不合格，增加生产成本，影响产品质量	异常处理单下发后，相应的处理部门须在规定时间内及时处理。每周统计未及时提交的异常单,并以邮件形式发出给各部门副总，发出部门(品质部对应组长)及时跟催回复进度	异常处理单
6	未合理编制生产计划，可能导致公司生产组织混乱，影响经营效率	生产管理部门负责编制生产计划。根据销售计划、公司资源分析等编制年度生产计划；根据已生效合同、订单预测编制季度/月度销售计划；根据ERP系统中录入的订单和预测信息、物料状况、产能状况等制定月度生产计划和周生产计划	年度生产计划；  季度生产计划；  月度生产计划；  周生产计划
		生产车间根据周生产计划和自身的产能情况制定日生产计划，作为每日生产线排产依据	生产日报表
7	生产计划编制未考虑到订单情况和自身产能情况，可能导致无法按期生产或者产能不足，影响公司生产效率	生产管理部门负责编制生产计划。根据销售计划、公司资源分析等编制年度生产计划；根据已生效合同、订单预测编制季度/月度销售计划；根据ERP系统中录入的订单和预测信息、物料状况、产能状况等制定月度生产计划和周生产计划	年度生产计划；  季度生产计划；  月度生产计划；  周生产计划
		生产管理部门在制定生产计划前应当与生产单位进行沟通，了解其生产能力的状况，并以此作为制定生产计划的重要考虑因素
8	生产计划没有及时转换为物料需求计划，可能导致物料供应无法满足生产需求，影响公司正常生产	生产管理部门负责将周生产计划转换为物料拉料计划表。物料需求计划表应当包括下周到料计划以及未来两周物料需求计划	物料需求计划表
		物料需求计划应当及时传递给采购部作为采购计划制定的依据	采购计划
9	生产工单没有严格按照生产计划开立，可能导致生产计划流于形式，影响公司生产效率	原则上生产计划在每周*将下一周的工单发放给制造部，在开立工单之前需由物料计划员确认有足够的套料可以投产，由生产计划员将开立的工单信息、物料确认状况汇总后发送给制造部	生产开工单
		各厂按系统中开立的工单组织生产，确保产品按时入库	产品入库单
10	未对生产计划的执行进行监督检查，可能导致无法对生产计划完成情况进行分析考核，影响公司生产计划执行效果	生产计划员要对工单的生产过程进行跟踪和监管，并以生产日报的形式发送至生产管理部门，确保生产计划的顺利实施	生产日报表
		生产管理部门应当每周或每月对生产计划达成率进行考核，并分析原因，提出改善措施	生产计划达成率考核表
11	当发生生产异常时，未制定应对措施，可能影响公司正常生产经营，造成生产管理混乱	当发生生产异常，影响交付时，生产车间应当第一时间通知生产管理部门并给出变更后的生产交期，由生产管理部门反馈给销售部门，由销售部门与客户联系商讨变更交期
12	生产计划的变更未经领导审批，可能导致生产计划的执行不到位或降低生产效率，影响公司正常生产经营	生产计划的变更应当由相关授权人员审批，生产车间应当按照变更后的生产计划进行制造	生产计划变更单
13	对车间设备操作、生产人员违规操作行为的处罚不规范，存在随意性、处罚力度不公平，可能影响员工工作积极性及生产效率	对设备操作人员、维修人员违规操作的处罚应严格按照公司规章制度执行，根据设备操作、维修人员能力、素质、态度，车间领导班子集体研究调整相应处罚措施，做到公平、公开	违规处罚记录
14	生产时未按照生产领料单领料，可能导致生产物料领取不规范，影响产品质量	生产主要物料应当根据系统自动生产的配料单领用，仓库管理人员在物料出库前应当核对领用物料实际数量与配料单是否一致	生产领料单
15	对于辅料的领取未经过领导审批，可能导致辅料领取不规范，造成公司资产损失	辅料领用应当填写领料申请单，经过生产组长审批后方可领料	生产领料单
16	没有及时统计物料、工时等相关生产信息，可能导致生产统计数据不全，影响生产成本核算	各生产小组应当做好生产过程中的信息统计，包括物料耗用统计、工人工时统计、辅助费用统计等。财务部根据统计表进行生产成本的确认和结转	生产统计报表
17	生产补料未经领导审批，可能导致生产物料领取随意，影响公司生产效率	对于补料应当填制补料申请单，经过授权人员审批后方可领料	补料申请单
18	生产领料剩余物资未进行退库处理，可能导致生产物料随意堆放，造成公司资产损失	对多余材料应当退回至仓库。仓管理人员应当建立物料台账，记录材料退回以及出库记录	物资管理台账
19	对于生产过程中的物料损耗情况未进行统计分析，可能导致生产资源浪费，影响公司生产成本控制	应当每月统计各生产车间的物料损耗情况，并与计划损耗率进行比对，发现异常应当及时寻找原因并制定改进建议。损耗率应当纳入生产车间考核指标	物料损耗统计表
20	物料需求清单更新不及时，可能导致生产信息不准确，影响生产计划的执行及生产效率	物料需求表应当由生产管理部门进行维护。每月根据生产实际物料消耗以及损耗情况更新物料需求表。物料需求表的更新应当经过部门经理审批，在输入系统后由第三人进行核对	物料需求表
21	未执行生产成本核算制度，可能导致成本核算管理混乱，造成公司生产资源的浪费	公司应当按照生产成本核算制度，确定成本核算基本制度、物料流转过程中具体核算方法、辅助费用收集和分配方法、制造费用收集和分配方法等。	成本核算制度
22	未进行生产成本差异原因分析，可能导致无法找到生产成本增加的原因，影响公司成本控制	必须定期对标准成本和实际制造成本进行对比，及时解决出现的差异。对存货有重大影响的问题也必须及时进行调查。	实际成本差异分析
24	产品生产完工后未进行质量检验，可能导致产成品质量不合格，影响产品的销售及客户满意度	作业人员应当在各工序完成后按照相关规定对产品作全检或抽检，由品质部在现场人员进行品质抽检工作	产品抽检报告
25	对检查出的不合格品未进行及时处理，可能导致不合格产品处理不当或不合格产品随同产成品入库，造成产品质量问题	当发现不合格品时，应当及时将不合格品进行隔离，防止不合格品流入下一道生产工序
		对于不合格品，应当由相关技术人员进行分析，分析不合格品的产生原因以及下一步处理方法。不合格品的处理方法一般分为报废、返工、降级等。对于不合格品的处理方式，应当经过授权审批人员审批	不合格品分析报告  不合格品处理意见书
		对于返工的不合格品，应当在返工后由检验部门重新检验，判断其是否合格	返工检验报告
		由于生产条件的问题产生的不合格品，在经过分析确认后应当由生产技术人员提出改进建议，防止不合格品的再次产生	工艺改进建议
26	产品质量检验方法不合理，可能导致产品检测结果存在缺陷，产品质量问题未检测出来，造成客户退货及不满	公司应当制定抽样检验方案，规定对于不同的检验情形应当采取的检验方案。检验方案应当经过各相关部门审议批准。在进行质量检验时，应当严格遵守检验方案进行	抽样检验方案

三：总结

对于小明来说以上这个表，让小明对以前成本分析中各种异常数据，有了条理化的认识，而且以后财务分析相关数据有异常，可以按图索骥在以上表格中找到相关原因。其实这就是财务分析和财务管控相辅相成的关系吧。有时候如小明自己开玩笑的说法，在财务分析的时候把其他门可能存在的问题提出来，以免日后出了问题，这个大黑锅又从天而降，砸到会计头上。人家会说：“你们财务部门是干啥吃的，怎么最后你们财务分析没发现这个问题？”。

还有更重要的是，小明认识到所谓成本，不能只是站在核算层面谈成本，需要在价值链角度，在全面成本角度来看。就如下图所示，成本管控应该至少涉及这些内容。