制造业成本管控框架

一：整体成本管控意识

一个企业要建立体系化的成本管控，首先要意识要进行转变，建立整体战略成本管控意识，通俗点说就是全员成本管控意识。这句话大家都知道都明白，但是企业很少能做到。都认为成本管控那就是财务部门的事情嘛，你财务部去管控呗，该上管控系统上系统，该出制度出制度。但是如果全公司只有财务部一个部门具备整体成本管控意识，那么企业压根搞不起体系化的成本管控。

1.1：公司建立健全成本管理组织保障机制，明确“一把手”为本单位成本管理工作的第一责任人，确定从工厂、部门、车间、班组到岗位的多层级成本管理责任机构及其职责权限。建立健全各项管理制度流程，梳理影响企业发展的关键成本要素，持续完善覆盖全面、层次清晰、职责明确、运行高效的成本管理体系。在管理体系中，从生产、研发、财务、采购四方面进行成本的管理，提出降本增效的目标。

1.2 ：全员成本管控意识，不只是宣传上，也不是考核个数据。需要全程参与。我们知道很多公司的成本管理整体上停留在公司层面，有的公司虽然考核到车间，但各车间也仅停留在考核指标上，对成本事前、事中和事后的管理，参与度不多或基本未参与。需要对车间主任、班组进行成本管理方面的培训，加强其对成本的进一认识，提高其参与管理的意识和自觉性。

1.3 ：各部门为部门利益最大化的成本管控意识，未站在公司整理利益角度。很多时候我们发现企业对各部门的KPI考核，各部门数据都非常漂亮，按照KPI各项指标数据都是符合且优秀的。但是在公司整体层面数据却很难看，这是财务做账做错了吗？还是财务专业水平太差？其实原因是各部门只是为了KPI数据而数据，压根不是站在整体考虑，当然你也可以说KPI考核的时候制定标准就有问题，但是很多时候你要知道，如果只是数据符合，大家有很多办法达到。

二：成本核算

成本核算是成本管控的一个环节，但是本篇不重点谈这个部分，具体可见本人会计核算系列文章《会计小明的故事-小明学成本》--会计小明的故事33-影响成本核算的ERP系统常见错误，会计小明的故事35—成本核算与物料的管控，会计小明的故事32-成本核算与应付账款，会计小明的故事31-成本核算之存货管理。这里提一下，成本核算很多企业存在的问题大概有三类，一是 ERP 系统核算未与实际生产业务完成贴合，二是核算的基础数据不精确，三是缺乏对成本的过程监控，只是事后核算，也就是数据和单据的核算，未对实际业务有深入了解，对实际生产指导的及时性差，滞后。

三：成本分析

对于成本分析，我们有太多的方法了，市面上也有很多财务分析课程。但是我们要知道，分析只是技术，分析的目的发现问题，解决问题，改善企业管理，提高生产效率，管理运用，最终创造价值。所以如果一个财务人员只是把分析学技术学到家了，这只是基础的一步，后面需要建议以财务牵头，各部门参与的分析体系，然后围绕分析结果，各部门又要去追踪问题背后的原因，并提出改善行动方案。

3.1：以财务牵头，各部门参与的分析模式

由财务部牵头组织，其它部门配合开展公司月度生产经营绩效评价分析工作，从产、供、销、成本费用、内外部环境、产品、原材料市场行情、对公司生产经营进行全面分析评价，分析重点提示经营过程出现或面临的问题，通过同比数据、环比数据的对比分析帮助各部门发现生产过程的亮点与不足，为后续生产经营确定导向。以财务数据来指导公司的各项经济活动，发挥了财务管理指导作用，进而推动公司全面成本管控水平提升。

3.2：财务成本分析方向

成本分析方向以下面这个表格举例说明，每个企业可以根据自身业务特点制定具体分析办法。

项目	分析重点	主要分析方法	关键点
主要原材料分析	主要从采购价格 、质量 、 数量 、 库存 、 货款支付方式及支付期限方面重点控制 ，同时纳入考核和监督	同比、环比、对标、预算	采购部KPI涉及材料类、特殊事项（比如经济采购）
燃料动力分析	主要从采购价格 、质量 、 数量 、 库存 、 货款支付方式及支付期限方面重点控制 ，同时纳入考核和监督	同比、环比、对标、预算	采购部KPI涉及材料类、特殊事项（比如经济采购）
直接人工分析	人工工时、人工单价分析	同比、环比、对标、预算	淡旺季、正式工与临时工、平时班与加班、生产专线、人均产量、人均工资费用率等
制造费用分析	制造费用占比及重点制造费用分析	同比、环比、对标、预算	异常变动项目、增加制造费用项目、分摊办法与归集口径变化、固定制造费用与变动制造费用等

备注1：重点放在产量完成情况、成本定额超标的原因；每月 对产品 成本分析，包同比分析、与对标企业的分析，找出成本消耗中存在的问题 ， 并提出对应的改进措施，包括制度完善、流程改进、考核改进。

备注2：主要分析方法介绍

主要分析方法	分析方法说明
同比	将本期数据与去年同期数据进行对比
环比	将本期数据与上期数据进行对比
与预算对比	将实际数据与年度预算数据进行对比
与考核目标对比	将实际数据与年度考核目标进行对比
内部横向对比	在公司组织机构之间或产品、产线等维度上进行横向比较
外部对标	将企业内部数据与外部对标企业数据进行比较
占比	分析某一指标占另一指标的百分比，或者某一维值数据占全部数据的百分比
趋势分析	就若干连续期间的数据分析走势情况
敏感性分析	分析影响因子指标变动对分析指标所带来的变动影响
预警分析	设定阀值，当指标值超越阀值界限时就自动预警

3.3：各部门分析框架

部门	分析管理职责描述
财务部门	主导财务分析，着重从财务结果角度对企业成本数据进行分析为相关部门提供分析建议以及分析数据支持，汇总生成公司成本管控分析报告，为领导决策提供依据与建议。
各部门（采购、仓库、生产、研发、品质等）	着重从各自各部门角度对财务成本分析结果进行深层次挖掘与分析，分析指标、维度更为细致。与财务部门沟通，汇总生成成本分析及原因分析
其他管理部门	着重从特定管理目的出发进行专项分析，例如人力资源分析等

四：成本控制和考核

关于成本控制与考核，一些企业有设置KPI考核指标，但是有的时候发现各部门KPI指标挺好看的，但是整体看财务数据却一团糟。是财务算错账了？还是什么问题？考核需要达到特定目的，那就需要有针对性，有目标性，有行动性，否则各种部门未在整体战略层面的管控和考核，很可能落入考核的误区。

4.1 ：建立健全成本管理组织保障机制，持续完善成本管理体系，以下用一个图表举例说明，具体每个企业可以根据自身业务进行规划与设置。

项目	措施（以下举例）	计划/预算	实际	差异分析
采购降本	以BOM为基础，对一线的成本消耗进行数据统计分析，在此基础上建立一套东方自身的标准成本，设定各关键环节的控制标准，降低成本。比如BOM优化、替代料、供应商
损耗节约	测算制定损耗率、执行分析损耗
人工降本	优化人员结构，分流固定人员，引入劳务外包，降低淡旺季固定人工带来的成本负担，
生产效能	人机法料物环
费用控制	基于成本管控角度的费用管控
其他

4.2 ：以全面预算管理为基础，落实管理责任

以全面预算管理为基础，落实全员参与、全过程、全方位监控的预算管理原则，以市场为导向，以利润为目标，以落实责任成本为要求，通过市场价格倒逼目标成本；

建立产品成本控制与工资绩效挂钩的制度，人力资源部门每月依据财务部门提供的产量、成本消耗、质量等指标，进行人工工资绩效考核，核定分厂、车间、班组的工资。

生产系统推行经济责任制考核制度，将成本管理相关的要素落实分解到车间、班组，将产量、质量、消耗、能耗、维修费用和原材料替代等进行细化。调动车间员工的积极性、主动性和创造性，考核纳入相关指标中。

4.3：重点部门制定成本管控行动方案（以生产车间举例说明）

细化生产责任目标，确定单耗、能耗降低指标，利用精益管理工具，扩大成本降低的空间。对生产责任和具体细节要求进行细化，加大生产考核力度，确定具体品种的单耗和能耗指标、单吨生产人工成本指标，充分利用精益生产宣贯等工作，提升精益生产在生产单元内扩大成本降低的空间。

具体方案如下：

A:工艺和操作方面，对生产工艺和操作细节进行研究，降低单耗、直接人工成本等指标；B: 生产现场管理方面，加强生产消耗和现场管理考核；加大现场管理力度， 降低返工和不合格量；C: 加强生产排班的合理性，对于平时加班和周末加班根据订单合理安排，对于不同产线订单合理安排生产人员转线，对外部劳务用工制度修订，降低劳务用工成本，对劳务工进行培训，提高熟练程度。D：加强对机器设备的操作培训和操作流程改善工作。E：加强对生产车间5S管理，对于阻碍生产车间效率的环境进行改善。