民企财务大乱局--封建帝王之术VS现代科学治理

民企财务大乱局--封建帝王之术VS现代科学治理

我曾多次说过，民企财务之乱始于治理结构之乱。要彻底解决民企财务之乱，则必须进行治理结构梳理。但是很多人，主要是老板们不这么认为。因为他们要么不愿意看到这一点，要么是不想看到这一点，所以对于财务乱局，更多的是强调工具（寄希望升级ERP等信息系统解决业务财务一体化问题）、强调人（寄希望找到绝世财务高手解决财务混乱问题），强调监督（寄希望通过家族血缘和信任关系找到公司治理的权衡之术）。

那么如何梳理公司治理结构呢？我们要知道，虽然我们已经进入了现代社会，按理应该建立现代公司治理结构，但是很可惜，我们很多公司还是封建社会的“帝王”治理结构，也就是公司最高管理者，用封建帝王的“帝王之术，奴人之道”来进行公司管理。

对于“帝王之术，奴人之道”，简单说管理上利用制约和权衡对各部门进行监督和控制，用人采用的是用家奴思维进行管理。

读过明朝历史的人都知道，明朝建立内阁制管理的朝代，同时又是阉党治天下的朝代。其治理结构如我以下所绘图：

如上图所示，明朝废除宰相制度，建立内阁制度。因为在朱元璋看来，宰相制度分走了皇帝的一部分权力，所以加强皇权废除了宰相。同时建立了内阁制度，也可以看作是现代企业管理设置的各部门副总的角色。同时为了加强对内阁的监督，明朝对太监的重视到达了顶峰，司礼监就是直接听命皇帝的机构。对于内阁，皇帝下放票拟权，也就是副总层级的签字权，对于司礼监，皇帝下放审批权，也就是副总层级的审批权限。同时内阁下设六部，相当于现代各部门。同时在司礼监下设特务部门，如果是司礼监是老板娘或者老板的亲戚的话，那么特务部门就是安插在各部门的特务机构，直接向司礼监汇报。

如果把明朝的帝王治理结构演绎为现代企业治理结构，就会如下图所示：

因此你会发现，虽然我们进入了现代社会，但是治理企业的思路还是封建思维的那一套，也就是管理者思考的是如何制权，如何奴人。

所以你会发现公司整这个西方的现代化的组织模式，在我们这边其内核还是封建化的“帝王之术”管理模式。这种模式下的公司治理会存在什么问题呢？为了更详细阐述这个问题，我用电视剧《大明王朝1566》来说明。

一、封建帝王之术的财务治理

《大明王朝1566》第一集以御前财务会议开始，会议前情是明朝连年国库亏空下，内阁和司礼监组织财务预算会议。是的，你没听错，明朝就开始有预算了，比西方国家后来传到我国的现代预算还早，尤其是史书记载的张居正的“考成法”可以说是预算的比较早的体系化制度。

御前财务会议，也就是内阁将六部当年实际发生的支出与年初预算数据进行比对，对符合条件的进行票拟（签字）后，转交给司礼监披红（审批），然后由司礼监掌印太监呈报皇帝。

为了便于阅读，现摘录部分对话如下：

主要人物：吕芳（司礼监掌印太监，相当于老板娘或者老板亲信），严阁老（严嵩内阁首辅，相当于企业总经理），徐阁老（徐阶内阁次辅，兼管户部，户部相当于企业财务部），张居正（管理兵部），严世番（严嵩儿子，管理吏部、工部）。

照例是吕芳（司礼监掌印太监）主持会议：“还是老规矩，内阁把去年各项开支按各部和两京一十三省的实际用度报上来，哪些该结，哪些不该结，今天都得有个说法。今年有哪几宗大的开支，各部提出来，户部（财务部）综算一下，内阁拟了票（签了字），我们司礼监能批红（审批）的就把红给批了。”

画外音：此时有人会问了，公司开预算财务会议，作为皇帝（董事长）不参加吗？要知道明朝的嘉靖帝二十余年不上朝，万历帝更是三十多年不上朝，但是有特务机构（东厂、西厂、内厂、锦衣卫、司礼监等），皇帝参加不参加会议都一个样，有老板娘把持着呢。

严嵩（总经理）：“这一个多月来大家都很辛苦，总算把去年各项开支都算清楚了。内阁这几天把票也都拟好了，司礼监批了红，去年的账也就算结了。然后我们再议今年的开支。

徐阶（内阁次辅兼财务部长）“内阁的票拟是昨天由严世蕃兄交给我们户部（财务部）的。”，“我和肃卿昨夜核对了一个晚上，核完了之后，有些票拟我们签了字，有些票拟我们没敢签字。”

徐阶（内阁次辅兼财务部长）：“兵部的开支账单我们签了字，吏部和工部的开支账单超支太大，我们没有敢签字。”

“我们吏部和工部的账单你们户部没签字？”严世蕃惊愕地睁大了双眼。

“各部的开支内阁拟票的时候你们都在场，现在却签一个部不签一个部，你们户部到底要干什么？”严世蕃的声音虽然压着，但仍然近乎吼叫。

画外音：财务部对于一些部门的费用签字了，对于一些部门的费用没有签字。肯定会让没签字的部门有意见。

高拱（财务部员工）声音不大却不乏气势：“小阁老，户部是大明的户部，不是什么'我们’的户部；吏部工部也是大明的吏部工部，而不是你们的吏部工部。如果你分管的吏部工部所有一切户部都要照办，那干脆户部这个差使都让你兼起来，我们当然也就不用前来议这个事了。”

严世蕃万没想到今天会出现这个局面，开始他也被高拱的话说得一愣，但很快反应了过来，更加愤怒：“你们一个是户部尚书，一个是户部侍郎，待在这个位子上称你们户部有什么错？吏部和工部当然不是我严世蕃的衙门，但两部的开支都是内阁拟的票！干不了或是不愿意干可以说，以不签字要挟朝廷，耽误朝廷的大事，你们知道是什么后果！”

“无非是罢官撤职。”高拱今天竟然毫不相让，“昨天看了你送来的票拟，我和徐阁老都已经有了这个念头，户部这个差使我们干不了了，你小阁老认为谁干合适，就让谁来干得了。”

画外音：开会吵架是常态，各部门老大都认为是对方部门的问题，是对方不配合自己。大家都说给老板娘说狠话，都说这个活干不了。

“我也提个醒。”接着是吕芳（司礼监掌印太监）的声音，“议事就议事，不要动不动就扯到什么罢官撤职。谁该干什么，不该干什么，这杆秤在皇上的手里。希望大家心里明白。”

画外音：老板娘发话了，稳定各方情绪，你们谁工作怎么样，别看董事长经常出差不在公司，可是董事长清清楚楚，明明白白。这大概是明朝皇帝几十年可以不上朝的原因吧。当然也有一些企业老总喜欢对外吹嘘说自己完全放权，完全给职业经理人去管理，实际上到处安插了“间谍”，公司里面的鸡毛蒜皮的小事情董事长都可能知道，都可能间接在管。

“好。那我就说数字吧。”这是高拱的声音。

画外音：我财务部还是用数据说话吧，和你们扯皮浪费力气。

高拱翻开了账册：“去年两京一十三省全年的税银共为四千五百三十六万七千两，去年年初各项开支预算为三千九百八十万两。可是，昨天各部报来的账单共耗银五千三百八十万两。收支两抵，去年一年亏空竟达八百四十三万三千两！”

高拱的声音从外间传来：“如果和去年年初的开支预算核对，去年一年的超支则在一千四百万两以上！”

画外音：你们各部门预算超支这么多，我财务部怎么敢签字，签字了那最后让我财务部背锅，董事长怪罪下来说你们财务部不作为。

高拱（财务部员工）：“一笔是江苏浙江的修河公款。”高拱丝毫不掩饰心中的不平，“修江苏的白茆河、吴淞江工部年初报的是二百万两，这回结账是三百五十万两。修浙江的新安江工部年初报的是一百万两，这回结账是二百万两。超支的亏空共达二百五十万两。”

严世蕃（工部负责人）：“江浙是朝廷赋税重地，修河超支的公款，河道衙门有详细账目可查，而且河道监管都是宫里派去的公公，你们不签字，不只是对着我们工部来的吧！”

画外音：河道衙门属于司礼监下设监管机构，也就是可以说是老板娘的亲戚，派到采购部的“间谍”，因此这些账目老板娘清楚怎么回事，董事长自然之道怎么回事，财务部如果揪着不放，那就是对着老板娘和董事长来的。

“还有哪些没签字？”吕芳不再容高拱回话，接着问道。

高拱（财务部员工）：“还有宫里修殿宇的木料货款。年初工部的预算是三百万两，这次结账高达七百万两。亏空四百万两！”

“我就知道你们算来算去就会算到皇上头上！”严世蕃说这话时已经透出杀气。

画外音：假设严世番负责的工部是企业里面的采购部，那么给老板的办公室装修，实际支出远远大于年初预算。财务部认为采购部没有进行降本，而采购部严世番没有直接回答问题，而是采用把老板拖下水的策略，认为谁要是反对装修支出，谁就是反对董事长。

“我说的是工部亏空了四百万两，没说不该给宫里修殿宇！”高拱知道不能不奋起反击了，“小阁老（严世番），你要杀人，干脆直接动手就是，用不着这样欲加之罪！”

“高肃卿！”这回是徐阶（财务部部长）严厉地打断了高拱的话，“这是公议，谁也没给你加罪，皇上更没给你加罪。户部提出疑问，工部能说清楚就行，何罪之有？小阁老（严世番），照例结算的账单和预算的单子不合，户部可以提出，用不着生气。”

吕芳（司礼监掌印太监）：“徐阁老说得对。严大人就把这笔开支说说吧。”

画外音：作为老板娘当然也想知道，采购部预算超支的具体原因，所以希望了解详细情况，但是不能把董事长拖下水，董事长的任何决策都不可能有错。

严世蕃：“都知道的事情有什么可说的？年初的开支是说到云贵山里运木料，一勘查，山高林密，没有路，大料运不下来，这才改成从南洋海面运来木料。一年的工期，突然增加这么大的难处，工部日夜赶办，大船都翻了几艘，还是抢在年底前将宫里的几处殿宇修好了。为了皇上，什么样的苦我们都可以受，多花的这些钱，你们为什么总要揪住不放！”

画外音：严世蕃这么解释表面上看上去合理，也是很多企业部门负责人对于预算超支的各种借口。也就是为了公司，为了董事长，自己和自己负责的部门受了多少苦，加之外部不可控原因导致预算超支，但是为了公司自己的苦可以接受，但是你们财务部不要老是揪着不放。如果现代预算是这么搞，那么几乎所有超支都可以解释，最后预算等于摆设。

“如果是这样，这几笔开支，户部似乎应该签字。”吕芳（司礼监掌印太监）又低调子了。

“徐阁老和高大人不好说，我来说几句吧。”打破沉默的竟是站在末位的张居正。

“我只说兵部。”张居正的嗓音清亮简洁，“去年一年的军费多数用在北边的防务上，由于增加了兵力和开支，俺答的几次进犯都挡住了。据辽东的军报，俺答部今年还将有更大的进犯，而东北一带多处的长城今年必须重修。仅这一项开支就得比去年增加二百万以上。还有东南沿海的防务，如闽浙两地，去年全靠戚继光、俞大猷两部不足两万的兵力抵御倭寇在陆上的骚乱，可是我们的商船，我们的丝绸、茶叶、瓷器竟不能出海，光这一项损失一年至少在千万以上。要保证东南海面货船畅通，闽浙和广东募兵今年势在必行，这一项又得比去年增加开支二百万以上。要是都像去年那样，一年就把户部库存的银子全用光了，今年朝廷就得给百姓加征赋税。来之前听说有些省份已经把赋税征到了嘉靖四十五年！这样下去，户部这个家怎么当？我以为这不是徐阁老和高大人所能承担的事。”

画外音：张居正表面在说其自己负责的兵部的事情，其实是在点严世番负责的工部的事情。张居正认为既然有了预算，各部门就需要按照预算来执行，不能一到年终进行财务会议，各部门就找各种理由，最后找到董事长头上去了，那么预算就等于是摆设。

“你的意思叫谁承担？”严世蕃立刻盯住张居正。

“我没有说叫谁承担。”张居正还是朗朗而言，“凡事预则立，不预则废。如果还像去年那样不按预算开支，寅吃卯粮，则卯粮吃完以后，真不知道我大明朝还有什么可吃!"

严世蕃：“你的意思是去年为江浙修河堤、为皇上修宫室已经把我大明修得山穷水尽了！”

张居正一凛：“我没有这样说。”

严世蕃：“那你刚才话中的意思是什么？”

“那小阁老（严世番）的意思，是不是今年还要像去年那样亏空！”高拱接言了。

“吕公公，奸臣自己跳出来了！”严世蕃感觉到今天的争议已经要你死我活才能解决了，“高拱是一个！还有张居正！”

在电视剧《大明王朝1566》中，以上场景及对话时，嘉靖皇帝是在帘子背后观察在场员工的一举一动。作为深谙帝王之术的嘉靖，他当然知道严世蕃可能存在贪污，他也当然知道财务部数据的可靠性，但是他喜欢让各部门去扯皮，甚至认为他们吵得越厉害，嘉靖越开心。因为嘉靖是贪官他要用，清官也要用，同时让贪官和清官同时存在，还可以各部门相互权衡制约。

以上对话，其实在当下各部门也十分常见。而嘉靖皇帝一样的董事长也一直存在各企业中。老板们深谙帝王之术，学习奴人之道。基于对企业的控制，基于血缘和亲属关系设立类似特务机构，进行情报管理。然后对于管理层，利用家奴的思维进行管理。在这种封建管理思想下，你会发现我们只是披上了现代的衣服，但是内心的戏份，上演的职场戏份，还是和大明王朝一样的戏份。

二、现代治理下的财务组织

以上利用《大明王朝1566》的御前财务会议，对预算进行说明。其实上面说到预算在明朝就有了，而首次成系统预算法推出的是张居正。熟悉历史的朋友可能对于张居正的一条鞭法比较熟悉，但是其还推行过考成法。

在以上御前财务会议中，我们发现很多企业的财务预算和以上场景非常相似。预算变成了年初抢指标，年终扯大皮。最后大家都认为预算这个东西没啥用，认为预算就是财务部的数据游戏，认为什么财务管理没有一点作用。

其实当时的张居正（嘉靖在位时）就发现了预算存在的问题，后来成为内阁首辅后其对预算进行了体系化改造。

考成法是明朝万历元年（公元1573年）内阁首辅张居正，针对当时吏治腐败，考核制度流于形式，中央政令不通，国家财政濒于破产，明朝统治处于崩溃边缘的窘况，创立推行的一种加强官员绩效管理的制度。

考成法制度的核心是“立限责事，以事责人，务责实效”，主要内容是：首先，订立工作计划。年初，各衙门和都察院将下属官员的工作，按照重要性和缓急程度，订立完成期限，分别计入三本账簿，一本详细记载，作为底簿，另复制两本，将例行公事无须查考的除去，送六科和内阁各一本备查。其次，实行过程监控。每月，各衙门根据底簿对下属工作进行跟踪监督，完成一件，注销一件，每半年汇报一次完成情况。第三，严格考核，兑现奖惩。年终，根据工作完成情况，对官员进行严格的考核评价，对尽职尽责治绩显著的官员实施重奖，赏银提俸，破格擢升；对不尽职守、不按期完成任务的官员则严加惩处。

考成法是不是和我们现在的KPI指标或者业务指标很相似呢？通过设定指标加强对官员的管理，和通过设定业务指标（KPI）加强对业务的管理是一样的道理。不少管理学老师，喜欢拿考成法，讲述中国早就有西方管理学的KPI。

考成法规定，无论是那一年的指标，如果低于当年这条红线，官员们就要受到包括“住俸”、“降俸”、“降级”乃至“革职为民”的一系列惩罚。受到处罚的官员，损失的不仅仅是俸禄，官场升迁的资格也会被冻结。这就导致一些官员们为了保住乌纱免受惩罚，往往只能对百姓穷凶极恶地搜刮。百姓受不了这种剥削，就只好抛弃田宅脱离户籍去做流民。从数据上看或指标上看，在皇帝视角看，似乎天下太平，但是实际上这些都是粉饰过的指标，或者是掩盖真相的指标。

张居正的考成法是不是和现在很多企业的预算非常相似呢？但是这种做法也是存在问题的，也就是为了指标而指标，最后预算并没有给企业创造价值。

如何做好预算？这不是一篇文章就可以说完的，且本文主要是针对组织构建方面进行阐述。因此从组织架构方面来谈，预算要有成效，还需对组织进行重构。如果封建治理更多的是帝王之术，那么现代预算治理更多是“责权利”分配。

首先要对预算组织进行梳理：

1．董事会

为预算管理体系的最高决策机构。

董事会主要职责：

（1）制定公司的长远发展战略和经营目标；

（2）根据发展战略制定年度经营计划及目标；

（3）审议审批公司的年度预算和决算；

（4）审议审批预算调整案；

（5）其他预算管理重大事宜决策。

2．预算管理委员会

预算管理委员会具体处理预算管理事宜，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性，预算管理委员会为非常设机构。

预算管理委员会的构成：预算管理委员会由总经理（常务副总经理）任主任，财务总监任副主任，成员由总经理办公会成员、计划财务部经理组成。预算委员会会议根据会议议程，可以召集与会议议题有关的其他人员到会介绍有关情况或听取有关意见，但列席会议的非委员成员不介入会议议事，不参与表决。预算委员会作出的决议，必须经预算委员会全体委员的过半数表决通过方为有效。

预算管理委员会的主要职责：

（1）组织拟订公司年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序，预算执行监控方法，报董事会批准；

（2）审核公司计划财务部提交的公司年度总预算草案和各部门年度预算，上报董事会；经董事长签批后下达正式预算；

（3）根据需要，调整及修订年度预算；

（4）审批与预算相关的控制政策和考核标准；

（5）审核超预算支出及其处理建议；

（6）召集预算执行分析会议，并决定考核、处理方案或修正预算的意见；

（6）仲裁有关预算冲突。

其次是要对运行过程中的数据管控：

所谓对运行过程中的数据管控，也就是需要对业务数据除了真实反映外，还需要各部门对运行过程数据进行管控。很多时候企业各部门认为预算，就是年初填报数据，年末参加一次预算决算就完事。其实对于过程数据，各部门也需要进行管控，以成本核算数据举例，各部门需要负责各部门的数据。

（1）采购部的辅助材料和备品备件采用微机化管理，每月27日结账出具进耗存明细表，经主管、经办人员签字、盖章后，月底与出库单核对一致后交财务。

（2）人事部每月27日提供各单位、部门工资汇总表，经主管、经办人员签字、盖章后报财务科，据以分配各产品人工成本和制造费用。