麦肯锡对中国城市消费者的一次调研显示了市场的快速转变。2010年，增加开支的消费者中有20%属于首次购买。2011年该比例降至5%。比如说，几乎所有的城市居
民都拥有了冰箱和洗衣机。手机更是普遍，意味着手机销售的增长幅度正逐渐下降。
可以肯定的是，对于一些大宗高价商品和奢侈品，首次购买的增长空间仍然可观，比如大多数小汽车在很大程度上依赖初次消费者。但在日用、白色家电等大众品类商品，企业如何才能继续保持两位数的增长？
其一，培养中国人熟悉陌生商品，如麦片。几年前，多数中国人并不熟悉织物柔顺剂和纯果汁，今天，超过半数的城市家庭会购买它们。还有维生素和营养物质补充剂——美国安利公司上世纪90年代在中国推出纽崔莱产品之前几乎是不存在的——现在它坐拥价值65亿美元的庞大市场。
其二，基于城市群的扩张。某些品类的渗透率在富裕城市已经很高，但在中国政府大力发展的欠发达城市仍有相当大的市场空间。以个人护理品为例，15%成都城市群的消费者（包括成都、绵阳和内江等欠发达城市）是从去年才开始使用这类商品。而在杭州城市群，包括杭州、临海和金华，此类消费者仅占比1%。
这一点很重要，因为许多跨国公司至今仍关注少数几个“一线”富裕城市。因此，应尽快向其他城市扩张 。康师傅是中国最成功的食品饮料生产商之一，它下属500多个销售公司以及100多个物流仓库。这帮助康师傅有效将其品牌的知名度转化成消费者实际的购买行为—约80%听说过康师傅茶饮料的被访者购买过。而同类竞争者这个转化率一般在55%左右。
最后，当首次购买的增长空间十分有限时，企业就需要改变战略。例如鼓励消费者购买更多同类产品、增加购买频率或数量、抑或买更贵的产品。
乳业公司蒙牛就是这样的例子。2005年，超过85%的中国消费者成为蒙牛的用户，因此蒙牛将其营销口号从“一天一杯奶”改为一天三杯，并推出诸如早餐奶、晚间奶，以及比普通系列贵一倍的特仑苏。五年之间，其销售收入增长到三倍，约合45亿美元。
没有人质疑中国市场的巨大增长潜力，同时很清楚的是，奉行全国统一的战略行不通。有时候增长依靠获得更多的新消费者，有时是说服老客户买得更多或买得更贵。因而企业必须把握今天最佳的增长机遇，同时对自身进行准确定位，从而对掌握的资源优先排列，如此才能制定出精准的营销战略。
作者简介：
安宏宇(Yuval Atsmon)是麦肯锡上海分公司董事，马思默(Max Magni)是香港分公司董事。
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