“提升领导力，可不仅仅是个人魅力那么简单”
文／杨继刚（微信公众号/视频号：转型刚刚好）
上一期，我们分享了《只有领导，没有力？》。领导力不足，将会导致公司（或部门）战略方向不明、决策拖延无果、业务创新乏力、团队集体平庸等四大问题。如果公司再不幸患上了大企业病，到处充满了潜规则与官僚主义，还有讨好上级的马屁精，讨好下属的老好人，缺乏必要的淘汰机制，那么，这样的组织基本就提前进入衰亡期了。
破局的关键在领导力。想想看，潜规则为什么产生？明规则不硬，潜规则嚣张，领导者在原则问题上的一再妥协，才是潜规则横行的根源所在；马屁精是怎么产生的？上有所好，下必从之，微信群变成了夸夸群，钉钉上满屏的老板英明，飞书里一水的点赞队形，如果不是领导者有“山呼万岁”的内在需求，怎么可能有马屁精的存在。因此，让领导者更有“力”，绝不仅仅是领导力个人魅力那么简单，而是关系到公司的持续增长与健康发展。该如何帮助领导者走出“只有领导没有力”的困境？领导者需要掌握领导力的“三板斧”：
战略洞察力
一提到战略，很多领导者又头大了：我就是小小的部门（团队）管理者，做好带兵打仗的事就行了，战略洞察力听起来太遥远了，放佛是银河系的事，与我何干？
此言差矣。首先，作为部门（团队）管理者，需要充分了解公司的战略目标，知晓上级（高管）的战略重点，不然，你怎么推进部门的绩效管理，如何在资源不够的情况下抓大放小，如何获得上级（高管）的支持，如何让部门（团队）的行动措施与公司战略保持一致？还想不想再晋一步？还要不要提升格局与影响力？都2020年了，中层还活在低头拉车“两耳不闻窗外事，一心只管小部门”的原始管理状态？早就OUT了。
其次，如果部门（团队）管理者不了解公司战略，如何让下属充分理解所负责工作的价值所在，如何激活下属的参与感与成就感，真以为下属做事仅仅为了眼前那点薪水本身？如果仅仅把下属当工具，下属也会把公司和上级当工具：不就是交易嘛，给多少钱，干多少事。因此，如果不能从内心尊重员工，上下级之间就是赤裸裸的“交易”关系，哪还有什么专业、敬业与职业可言，更别提忠诚度了。因此，员工也需要知道，他在做的工作和公司战略有什么关系，对公司和部门有什么价值，能给自己带来什么。一个缺乏战略洞察力的部门（团队）管理者，是无法真正激活优秀员工的才华与能力的，你得到的，顶多是一份打工的皮囊而已。
该如何提升战略洞察力？第一，洞察行业——无论是高管还是部门（团队）管理者，都要深入了解行业发展趋势与规律，深入了解公司战略，学会从行业角度看问题，从战略层面看问题，透过现象看本质；第二，洞察对手——学习和了解你的同行，特别是行业标杆与竞争对手，他们在做什么，他们的最佳实践是什么，遇到相同的问题，他们是怎么处理的等等，通过持续对标，就不会再局限于公司或部门视角看待问题；第三，洞察问题——不放过公司或部门（团队）所出现的典型问题，尤其是是与公司战略相关的突发问题、高频问题、影响较大的问题，然后寻找问题产生的真因，再通过流程再造、机制设计、文化变革等形式，提高管理产出。
问题决断力
当断不断，绝非好汉。其实，好不好汉不重要，重要的是，如果领导者不能当断则断，所带来的影响还不仅仅是丧失业务机会那么简单，还会严重影响团队的士气。错过了业务机会，或许还能等到下一个，但团队士气一旦被打击，再重整旗鼓就很难了。
为什么问题决断力，会成为衡量领导力的重要标准？有两个原因。第一，带领团队解决问题，本身就是领导力的应有之义。大多数情况下，领导者不一定是直接解决问题的那个人，但领导者需要驱动团队一起思考，问题的真相是什么，为什么会出现这个问题，如何预防这类问题的发生等等。无论是分析问题还是解决问题，一定有很多关键节点需要决策：选A，还是选B；做，还是不做；优先做，还是延后做；自己做，还是外包给别人做等等。当团队在这些问题上出现争议，无法达成共识的时候，就需要领导力凝聚共识，减少分歧。如果不做决策，问题分析和解决就无法推进下去，当然会影响业务进展。
第二，通过一个个的问题决断，领导者给团队示范了公司制度、文化与原则是如何应用的，也就形成了今后团队处理类似问题的标准，如果领导者总是优柔寡断，总是延迟做决策，甚至不做决策，或者在一些关键问题上，领导者的决断不清晰，总是传递出模棱两可的信号，想想看，团队收到这些信号意味着什么。如果完全相同的问题，领导者依据的原则是相反的，而且还会看人下菜碟，这会不会打击团队的士气？因此，无论是为了更好的解决问题，还是回到团队管理的常态，问题决断力，都是领导者绕不开的一道坎。
于是，问题就来了：在问题决断层面，为什么很多领导者不给力？在和很多领导者沟通后，我发现了几个典型情况。第一，是因为不敢承担责任。毕竟，所有的关键决策，都有风险，都存在不确定性，这就意味着任何决策，都需要承担责任，这种高悬于头顶上的压力，使得很多领导者犹豫不决，让问题决断力大打折扣；第二，是因为缺乏问题决断的思路与方法。除了在专业层面的经验储备外，这更多的和领导者的洞察力有关——如果不能透过现象看本质，如果不能从行业趋势、公司战略层面看问题，很容易被问题所困住，就会陷入“该如何是好”的决策茫然；第三，是因为过于自我。很多领导者做决策的出发点，不是去选择最优决策，而是要证明自己是对的，因此，团队成员的不同意见，往往被当成异端邪说，被领导者过滤掉。必须要承认的是，每个人都有自己的认知缺陷，而如果不能充分吸收他人的意见，只是为了证明自己的伟大与正确，这样的决断又有何价值呢？
那么，该如何提升问题决断力？首先，敢于承担决策责任，包括决策失败的责任，如果没有这个勇气，所谓的问题决断力就成了无源之水；其次，做好相关的专业储备，掌握科学的决策方法，不断提升对问题本质的洞察能力，如果能经常学习和对标其他领导者的优秀做法，那就更好了；还有，领导者还要主动倾听团队成员的意见，允许不同的声音存在，并能透过不同的意见，弥补自己的认知缺陷，才能做出更加科学客观的决策。
团队影响力
领导者不是光杆司令。因此，领导者的主要使命，是通过行为引领、流程优化、机制设计与文化打造等方式，帮助团队成员提升能力、达成绩效并获得成长。领导者如何发挥自己的影响力？有两种途径：
第一种，职位影响力。显然，领导者从被任命的那一刻起，就自动拥有了组织所赋予的职位权力，所谓的“官高一级压死人”，本质是在说领导者的职位影响力，包括强制权、奖惩权以及组织所赋予的其他相关权力。但，哪里有压迫，哪里就有反抗。如果领导者动不动就拿职位权力吓唬人，哪怕下属暂时屈服于上级的权力压制，但员工的内心也不服气，这才有了“人走茶凉”的隐喻——在员工看来，他服从的，根本就是上级本人，而是领导背后的那个职位。职位换成谁，他们就会服从谁，这和哪个人做领导没有一毛钱的关系。
第二种，非职位影响力。就是在职位权力之外，领导者拿什么影响和带动员工，并赢得员工追随的能力。比如，领导者的以身作则，在关键时刻的挺身而出，用同理心与员工沟通，帮助员工指明成长的方向，捍卫公司的原则与价值观等等，这些都是领导者非职位影响力的一部分。就团队影响力而言，大多数情况下，都是在谈领导者的非职位影响力。相比较而言，职位影响力往往是生硬的、带有强制性的、有一定的时间限制的，而非职位影响力却是易接受的、非强制性的、能长期发挥作用的。在领导力层面，区分领导者优秀与否的关键，往往是非职位影响力。
该如何提升领导者的非职位影响力？有三道坎。第一道坎，对公司使命、愿景、价值观信不信。如果从内心就不认同，领导者很难全力以赴。一方面，不认同公司的使命、愿景、价值观，另一方面又要告诉团队成员应该按照公司的要求去做，这样的领导者，天天处在表演状态，其实也非常累，很难将自己的非职位影响力发挥到极致。所以，认同问题是领导力的首要问题，也是知行合一的关键；第二道坎，自己的行为能否与公司制度与文化保持一致。以身作则，永远都是领导者的头等大事，如果领导者自己的行为与公司制度、文化要求不一致，怎么可能要求别人遵守规则？特别是在员工行为与公司原则相背离的时候，能否坚定的捍卫原则，敢于“得罪坏人”，就成为员工评价领导者是否值得追随的关键；第三道坎，是否将员工的成长放在重要位置。领导者当然需要员工达成绩效，但员工绩效只是领导力的成果之一。能否帮助员工提升能力，引导员工做好职业规划，为组织培养更多的优秀人才，就成为评价领导者非职权影响力的重要组成部分。
当然，“三板斧”并非领导力的全部，但领导者却可以此为抓手，让团队和组织更有活力。
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