真相来了｜为什么很多组织变革一地鸡毛

俗话说，不进则退。领导人常说的一句话是：发展才是硬道理。这句话不仅适合国家，也适合企业。对企业而言，增长就是硬道理。增长，意味着更多客户买单，或者愿意为企业所提供的更高价值产品、服务或解决方案买单。只要不是垄断状态或者强买强卖，在一个充分竞争的市场里，那些优秀企业总能获得更高的份额，进而实现持续增长。但增长本身并不容易。以财富500强企业排行榜为例，每年都有新面孔登场，也总会有老面孔离去。能做到像沃尔玛那样基业长青的，屈指可数。当然，500强也分成色，仅仅靠合并（兼并）得来的500强排名，或者天生带有垄断性质，也没有硬性的成本约束，甚至并无破产倒闭之忧的500强企业，本质是500大。因此，对大多数竞争型企业而言，增长才是悬在头上的达摩克利斯之剑——不增长，意味着客户流失，意味着团队竞争力下滑，意味着产品与服务优势不再。从这个角度而言，所有的管理变革举措，本质都是为了企业增长。

当然，如果整个行业都步入下滑阶段，出现大面积亏损和倒闭，问题可能出在创新上：存在克里斯坦森教授（Clayton M. Christensen，生前为哈佛商学院教授，被誉为“颠覆式创新之父”）所言的某种创新技术正在重塑整个行业，或者客户需求发生了重大变化，原有的产品与服务体系已经不能再适应客户所需了。比如，当年的功能手机厂商，在苹果等智能手机面世后，陷入了集体困顿，只要少数几个品牌转型成功；再比如，当下的智能手机行业，很多传统燃油车企业面临增长困境，试图用“油改电”模式维持生存，已经越发不可能了，行业游戏规则正在被特斯拉、比亚迪与造车新势力们改变。所以，无论是从行业整体趋势，还是企业自身的发展态势看，保持增长都是对抗生存焦虑的不二法门。从企业经营看，唯一的不变是变化，因此，领导变革也就成了企业管理者的重要职责。而变革必须导向增长，因为增长是衡量客户满意度与市场占有率的关键指标，也是衡量企业管理水平高低的重要指标。既然如此，为什么很多企业在管理变革上折腾了半天，又是搞流程再造，又是做系统升级，还有的千方百计引进优秀人才，并不计代价的优化组织架构，可最后企业没增长，甚至还会元气大伤？原因有三：

变革未能导向增长原因一

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领导过于理想主义

组织变革的第一责任人，当然是老板与高管团队。俗话说，能耐越大，责任越多。就变革的初衷而言，大多数老板和企业家的初心是经得起考验的，都希望企业越来越好，都希望企业保持持续增长。但出发点是一回事，如何做是另外一回事。有的领导者，过于理想主义，总想下猛药祛沉疴，最后一招搞定所有的变革。但理想很丰满，现实很骨感。大多数情况下，企业无法推倒重来，也不可能一夜之间让组织所有人的认知、能力与格局跟上自己。这种情况下，一旦用力过猛，不但不能实现好的变革效果，反而会葬送原有的业务积累，如果再连带人心惶惶，导致优秀人才出走，企业此前多年的积累都将付之东流。变革不是下棋，不能悔棋，更不能一厢情愿的浪漫主义。即便如苹果、谷歌、微软、亚马逊、华为、阿里、腾讯等这样的企业，变革也不是书本上的摧古拉朽，而是具体的细枝末节。对此，曾多年游历美国，深入考察美国独立战争与法国大革命的法国历史学家托克维尔，在《旧制度与大革命》一书中，对社会变革给出了不同以往的洞见：变革不能玉石俱焚，也不是消灭一切旧事物，那种根源于文学作品上的天真浪漫主义，往往给整个社会带来巨大的灾难。

所以，对企业而言，要基于现实做变革，要实事求是做变革，要回到组织的使命愿景，将变革目标和路径设计清楚。同时，变革中一定会有反复，一定会存在各种变革失败的可能，这种情况下，要抓主要矛盾，要找到小切口，不断取得小胜利。一方面，小胜利可以让团队对变革充满信心，另一方面，小胜利也会让原来的变革旁观者转变为参与者，不断壮大企业支持变革的力量，这才能更好的推进组织变革。所以，小范围试点、特区模式、牛鼻子项目、标杆打造、庆祝小胜利等等，才是不断推进变革的关键。那句话怎么说来着？道路是曲折的，前途是光明的，把大理想变为小措施、小行动，不断总结迭代，才能将理想主义的变革目标与现实主义的变革行动相结合，领导者不能被理想主义绑架。

变革未能导向增长原因二

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与客户价值没关系

公司的使命，当然是满足客户需求，超越客户期望，这也是客户价值的意义所在。因此，所有的公司变革，要基于客户价值的提升，才会真正导向业务增长。如果公司变革与客户价值没关系，只是领导者的个人主观感受驱动，或者演变为办公室政治的一部分，那么这样的变革，肯定会演变为内耗，甚至会给公司发展埋下巨大的隐患。某电子通讯企业，面对外部竞争环境的变化，在组织内部开启变革，只不过，这家企业的变革，还是从自身所拥有的技术优势出发，一心想着能继续在技术上保持领先地位，把大量的资源投入到研发，为此还重组了组织架构，一切服务于技术研发。但问题恰恰在于，这家公司只追求技术上的领先，却没有考虑客户的实际需求变化，新生代用户对于电子通讯的应用场景与典型问题已经发生了质的变化，但这家公司无动于衷，依然追求原有技术路线的领先优势。就这样，不到两年时间，这家公司就面临客户不断流失、技术研发投入没回报、新的行业赛道无积累的情况，最终被对手兼并。

因此，企业家和管理者要格外警惕：组织变革，不要陷入技术自嗨，也不要总想着重现过去的辉煌，任何资源与技术优势，如果不能转化为客户买单，那都将是企业的一厢情愿。所以，企业变革的起点是客户价值，要研究客户需求，要洞察客户需求背后的真相。不要相信“苹果乔布斯从来不做市场调研”这样的传言，即便不做市场调研活动，也必须通过其他方式了解客户需求的趋势，这才能指导组织变革。而无论是海尔的创客模式，还是华为的“铁三角”模式，以及很多企业推行的矩阵结构，形式不重要，重要的是，能否更好的兑现客户价值，能否因为这样的变革，能给客户带来价值增值，最终实现企业增长。从这个角度而言，企业家和高管团队要提醒自己：变革不是为了让自己更顺心，也不会让大家更服从，优秀领导者的格局体现在，即便是自己不爽，也依然为了组织增长，让“正确的人”做“正确的事”，这才是领导力的真正考验。

变革未能导向增长原因三

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变革成了争权夺利

如果领导者过于理想主义，而变革又没能导向外部的业务增长，那么，很明显变革会导向内部，会演变为内卷和内耗——看似各种折腾，实则根本没用，因为这样的变革不产生任何业务价值。比如，某世界知名电气企业，一直位列世界500强，某一新任CEO认为企业凝聚力不强，很多重要决策在执行环节出了问题，就发起变革重塑组织执行力。但这位CEO压根没考虑客户价值，也没能从业务价值链中进行拆解和分析，而是更在意中高管是不是听话照做，是不是认可自己的权威。于是，这场打着变革旗号的内部调整，就变成了很多部门和管理岗位的调动，中高管早就看出了这个信号，通过各种方式在这位CEO面前演戏，目的就是为了让自己成为关键岗位的人选。只可惜，这次变革导致了企业的优秀人才流失，原有的竞争优势不复存在，在与主要对手的市场竞争中败下阵来。

所以，企业变革不能变成办公室政治，更不能通过诸如组织架构调整的方式，催生企业内部的争权夺利。从这个角度而言，企业法人治理结构要真正起到作用，董事会要及时喊停，监事会要起到作用，而更重要的是企业文化。如果企业文化是以客户为中心，为奋斗者为本，那么变革的方向不会走偏，也不会陷入到办公室政治的深渊。反过来，如果企业文化中处处透着权力的影子，崇尚权威与等级，那么很容易产生官僚化与形式主义，这个时候，企业变革很容易演变为内卷和内耗，不产生任何客户价值增值，反而会“劣币驱逐良币”，这样的变革很难成功。看来，要想推进组织变革，企业家和高管还是需要提升自己的格局、视野与领导力。本质上，企业家与高管的自我变革，才是组织变革成功的前提条件。

（全文完）

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