大到国家，小到企业，无不进行样板市场建设，作为快消品企业，样板市场建设是必修课，凡是销量稳中提升、发展较快的企业，大都是有根据地市场或更多的样板市场建设推动的，且样板市场或根据地市场销量贡献占比越来越高，这也是销量快速提升、成为知名品牌的必走之路。很多快消品企业也到不同的培训机构学习样板市场建设方法，希望能像国家建设深圳特区一样打造一个甚至几个支撑公司销量的样板市场，但收效甚微，总是提口号建设，总是建设不成？
作为专注于快消品企业全案营销咨询服务的智业机构，北京赢销力咨询公司扶持很多企业打造出一个又一个成功的样板市场，基于多年的实战经验，笔者认为，很多企业的样板市场建不成，不单单是一个方面的原因，而是和企业、经销商、营销人员都有关系，没有将企业、经销商、营销人员整合、打造成一个系统，没有形成“三位一体”的建设体系。
企业层面重视度不够、方案不给力、费用没有持续投入是影响样板市场建设的核心因素。
1、企业的重视度不够。
很多企业管理层认为样板市场建设就是和其它方案一样的正常方案，从心理上就没有重视，在建设过程中更是重视度不够，只看销售业绩数字结果，不关注过程；
笔者访谈了很多快消品企业，总体表现为：越是大企业越重视，越是小企业越不重视，大企业能成长为大企业，和其有很多大市场有关系；
以茅台为例，针对样板市场建设，由第三方咨询公司专门辅导、协助进行样板市场建设；还有一些销售额过亿的大商，更是请我们这样的咨询公司帮助其策划设计样板市场建设模式，辅导其在所辖区域进行样板市场建设，反而一些小企业，只要有销量就行，不考虑长期的市场质量建设。
2、企业的方案不给力。
样板市场不是“模板市场”，不是拿着其它企业的样板市场方案“模仿”就行，样板市场方案首先是需要根据计划建设的市场量身定做的，市场不同，呈现出的思路也不同，经销商不同，需要优劣势互补或借力的资源也不同，负责市场的营销人员不同，其执行力和组织管控能力也不同，企业在制定样板市场方案时，需要结合多方面的因素综合考虑确定，这其中操作关键点有几点：
①市场的选择：计划建设的样板市场选择不对，后面的方案做的再好是没有效果的，很多企业样板市场建设不成，和市场没有选对有很大关系，正确的选择标准应该是需要考虑并评判：市场的容量（人口数量、消费能力、消费意愿），经销商的意愿度和执行力，经销商的实力、网络、客情、配送能力，该市场的地理位置（对周边市场有影响力和复制能力）等指标。
②设计建设模式：什么样的模式决定了什么样的结果，如：建设标准、人员管理模式、产品管理（推广、价盘管控）、市场维护模式等。
③建设目标、精准选择推广产品、执行人员。没有明确的目标，结果很难实现，样板市场建设的目标不但需要定销量目标，更需要定具体的过程网点考核目标和阶段性考核目标；目标靠什么去实现？一方面是产品，另一方面是人，选择正确的产品，挑选适合的执行人员缺一不可。
④考核管控与激励。没有考核奖惩措施，人员就不可能自动自发的去干，样板市场建设的相关各级人员：管理层、执行人员、经销商和经销商员工都需要一个合理有效的奖惩考核措施。考核措施有力，执行就有力。
3、企业没有持续性的进行费用投入。
样板市场的建设过程就像培养自己的孩子一样，是一个长期持续的过程，而这个过程也是费用投入的过程，大部分企业的方案只是第一阶段的方案，而第一阶段的方案只是基础建设阶段，但很多企业误认为按照方案执行到位，费用投入到位，就算是进行样板市场建设了，殊不知，第一阶段方案执行完成后，还要有第二阶段、第三阶段，而每一个阶段是根据上一阶段的市场建设结果和现状再重新修订下一阶段的方案的。但很多企业往往第一阶段投入费用建设后，销量结果达到了规划目标，就认为建设成功了，反之，销量没有达到规划目标，就认为没有效果，就认为方案不行，企业也就不会再继续投入了。样板市场建设是一个长期的过程，需要持续不断的投入和坚持。
经销商层面，选择的经销商有问题，经销商的队伍执行不力，没有和企业形成利益共同体，是影响样板市场建设的根本因素。
1、选择的经销商有问题。
市场选择对了，不一定经销商选择对，样板市场建设不成功，和选择的经销商有很大关系，就像培养扶持一个人一样，当个人不具备培养价值时，投入再多的资源也是事倍功半。选择样板市场的经销商，需要具备一定的管理能力，且对公司的样板市场建设方案认同，配合度非常高，对公司产品重视。
2、经销商的队伍执行力不到位。
无论是企业还是经销商，团队的执行力是关键，没有不折不扣的执行力，再好的方案也不会有好的效果，很多企业的样板市场建设不成功，是经销商的团队执行力出问题了。
3、没有形成利益共同体。
样板市场建设，需要企业、经销商、经销商员工形成一个利益共同体，企业受益，经销商受益，经销商的员工收益，很多企业的样板市场建设方案，认为只要帮助经销商销量提升了利润增加了就认为给经销商带来了收益，这远远不够，过程激励和结果激励都需要有；经销商的员工也如此，短期的长期的激励（至少2年）都需要做。只有企业、经销商及其员工形成一个利益共同体，样板市场建设的动力才够持久和强大。
企业营销人员层面指挥多参与少，对整个样板市场建设各项工作培训不到位，过程管控不到位，是影响样板市场建设的重要推动力。
1、指挥多参与少。
样板市场建设一旦启动，管理层到基层执行人员，必须全程参与，很多企业建设不成功，表现为方案签批下发后，层层指挥，指挥的多亲自参与的少，很多工作，只有自己亲自参与进去了才能清楚的了解执行过程中有哪些问题，遇到问题才能及时调整和纠偏。
2、培训不到位。
培训是最好的演练，培训是结果，不是过程；结果就是需要将方案、政策、工作标准和流程培训到每个人清清楚楚、明明白白，这个过程不是培训一次两次就行了，需要持续的、不定时的进行。很多企业建设不成，和简单的将签批的方案下发宣导有很大关系。
3、过程管控不到位。
定期不定期的会议组织管控，经销商人员和车辆运营的管控，作业标准的管控，方案执行管控等各项工作，需要企业的营销人员在整个执行过程中做好有效的管理管控，否则建设过程，就会一盘散沙，结果能好吗？
企业的样板市场建设
是企业的战略，不是一个简单的促销策略；
是一项工程，不是一个简单的方案；
是需要长期坚持执行的，不是短期行为；
是需要额外投入大量费用和资源的“经营思维”，不是见好就收的“生意思维”；
是需要企业、经销商、营销人员荣辱与共，利益和考核共担的；
企业销量从量变到质变的突破，是由一个又一个成功的大市场叠加起来的；
没有成功的样板市场，就没有成功的模式快速复制，企业的销量也就不可能快速发展。
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