管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。其验证不在于逻辑，而在于成果，唯一的权威性就是成就。——德鲁克
从泰勒的科学管理解决了劳动效率最大化的问题，这也是管理演变的第一个阶段。
韦伯的行政组织和法约尔的管理原则是管理演变的第二阶段，解决了组织效率最大化的问题。
赫茨伯格的双因素理论解决了激励和满足感之间关系的问题，波特的竞争战略解决了企业之间如何获得竞争优势的问题。
德鲁克的人才竞争优势原理，进入到了管理的第三阶段。这一阶段是如何使个人效率最大化的问题。
本质上来说：管理的根本意义就是为了解决效率最大化的问题。
评价管理水平的高低的标准只有一个，就是能否通过管理，让组织每一个人的目标与组织的发展目标相结合。
《管理的常识》中提出管理的关键就是让一线员工得到资源并有权运用这些资源，激活人和物的组织问题，以此来达到效率最大化。
一直以来我对管理理解的都不够深刻，直到我在书中发现的以下三条对自己的认知有很大的提升。
第一， 管理只对绩效负责。是因为在现实的工作过程中总会考虑苦劳，但是苦劳并不产生绩效。
第二， 管理是一种分配。分配好相应的责任和权利才能持久的发展。
第三， 管理始终为经营服务。经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。
企业管理的内容
企业管理的内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
通过创业中反思一个好的企业管理，是需要五个内容协同发展，在不同的阶段选择管理阶段。对我个人来说战略管理和文化管理我从没有考虑过。
计划管理要解决的问题是在于目标和资源之间的关系处于是否匹配的问题，在目标和资源之间寻求一个匹配的状态。
在计划管理中资源是计划管理的重点，要解决好资源和目标相互匹配的问题。
意思是当自己所能支配的资源能够实现目标时，这样的计划管理才是有效的。
流程管理的重点是打破职能习惯；第二是建立系统思维；第三是以绩效导向为关键。
职能导向侧重于对职能的管理和控制，关注部门的职能完成程度。减少因垂直体系冗长导致的整体工作效率降低的情况。
系统思维是指把企业的各个部分看成系统整体的一部分，而不是将自己的位置仅仅放在所在的部门和所处的位置。
绩效导向是让管理中各个成员追求绩效的过程，转变管理观念。绩效要以客户的需求出发。
组织管理主要平衡在管理中的权力和责任的问题，组织管理正是要解决这两个原则。
古典主义设计的原则主要是为了平衡权力和责任之间的问题。
在管理的过程中要注重分权，分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者将不再拥有这个权力。
而这个分权的过程是很多企业乱象的原因。
战略管理的重点是解决企业核心竞争力的问题。《哈佛商业评论》定义了三个核心基本特征成为核心竞争力的基本。
第一，核心竞争力提供了进入了多样化市场的潜能。第二，核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献。第三，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。
总的来说，核心竞争力首先是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。
当企业通过实现市场和顾客价值得到效益时，企业就需要通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。
管理者的内容
当乔布斯准备发布IPAD时，有人问：“你做过市场调查吗？”乔布斯回答：“为什么要去调查客户不了解的东西？”
管理者需要不断去关注客户的需求，同时提升自我对产品的认知。管理者要持续关注企业的七大方面。
第一，要关注员工的收入和安全。如果在员工身上用很低的成本去获取很高的市场份额，这是不合格的管理者。
或者当员工跟着你时，安全的边际感在不断的降低，不是担心明天的裁员就是担心后天的末位淘汰。这也不是合格的。
第二，必须关注产品的结构和价值，提供的产品或者服务必须是对市场的个体和组织有价值的。
同时根据市场的不确定性和变化，及时调节产品的结构和服务。这样才能以开放的系统跟准市场的节奏。
第三，管理者个人必须反应迅速和保持对市场的敏感。对技术、对人才、对市场有深刻的理解能力，在市场即将变化之时，做好应对。
比如一些老字号的企业，在转型时期丧失了敏感度和市场的反应从而被激荡的洪流所淘汰。
第四，关注好组织和个人的创新和学习。创新是企业发展的动力，而学习时探寻创新灵感的最重要的方式。
创新不是挂在口号，也不仅仅是产品。可以是服务、交易方式或者新的制度。
第五，关注产品和服务的价值和成长。客户的需求是不断变化的，产品的需求要不断适合客户的需要。
第六，关注市场的持续变化。今天市场越来越多的处于不确定性的过程当中，黑天鹅事件也层出不穷。忽略市场的变化让产品或服务脱节于激烈的竞争市场。
第七，个人的修养和责任。投机取巧的管理者终会被淘汰。
而在今天的商业时代，我们需要一些管理的尝试来面对商业社会的不确定性和如何实现自身的可持续发展。
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