波尔州立大学(Ball State University，简称“波大”)教师教育学院的院长，最近不干了。一所大学当中，院长职位举足轻重。现在，院长不干了，当然需要一位新的继任者。于是3月初，波大开始寻找新院长。
一所师范学校的“华丽转身”
美国大学的学院管理方式跟国内的稍有不同，职权整体下沉，以系部为主。我所在的小学教育系有两位秘书，排课、系部日常通知等，均在系部。小教系每月有一次例会，整个学院的教工例会几乎没有。
院长的直接手下包括一位全职秘书、一位媒体与市场秘书、一位财务预算主管、一位技术主管。还有两位副院长，每位副院长各有一位专职秘书。院长的权力主要集中在财权和人事权，经费如何在各系之间分配由院长决定；此外，终身教职的评聘，院长可一票否决。
大致在20世纪初，美国有一个去师范学校运动，师范学校逐渐升格为师范学院，最终转型成为综合性大学。
在讲这事之前，我们先看看教师教育学院的基本情况。根据美国大学排名机构CollegeFactual2016年度美国最受欢迎专业排名，波大教育学为第35名，教师教育与发展为第22名，特殊教育学为第27名。
波大前身是一所师范学校，就是国内30年前流行的那种。美国在更早的时候也有大批的中等师范学校升格成了综合性大学。这当中，有华丽转身的。如加州大学洛杉矶分校(UCLA)。
1881年，它只是加州州立师范学校。1919年，这所师范学校升格为大学，并逐渐成长为一所全球闻名的综合性大学。
波大历史可追溯至1899年。为促进当地经济发展，企业家波尔兄弟支持建立了一所私立教师培训学校。其后，又是波尔兄弟购买了土地，赠送给印第安纳州政府。1918年，为培养更多教师，政府在这片土地上建立了印第安纳师范学校东校区(注：印第安纳州立师范学校主校区位于特雷霍特，成立于1865年，该校几经易名，现称印第安纳州立大学)。
后来，这所学校更名为波尔师范学院，并于1965年正式被命名为波尔州立大学，后来逐渐成为一所综合性大学。“师范”这个称号在数次更名后，最终消失了。
要做好一个院长，得是全能型选手
波大成立了教师教育学院院长遴选委员会，主任是波大建筑学院的副院长，成员包括教师教育学院的部分系主任。
已知候选人有两位。其中一位是芝加哥州立大学的“过渡副教务长”。(注：这个职位有点难翻译，美国大学的教务长与国内的“教务处处长”截然不同。美国的教务长是学校学术上的最高管理者，地位仅次于大学校长。而“过渡副教务长”，也应属于校领导的序列。)
从他的简历看，这个人像极了候鸟，不断地南来北去：
2003年，在德州奥斯丁的国际特殊教育联盟当执行官；
2008年，到纽约州立大学布法罗分校当学生实习协调员；
2010年，到阿拉斯加大学安克雷奇分校教育学院当副院长；
2013年至2016年，担任芝加哥州立大学的教育学院院长。
他2005年拿到德州大学奥斯丁分校的博士学位，方向为特殊教育；2014年至今，又在约翰·马歇尔法学院读第二个博士学位，方向为教育法。
相对而言，另一位候选人简直就是一个宅男。他从波大一直读到博士，在波大工作近30年，现为波大教师教育学院的副院长，属于典型的“自产自销”。
外来的和尚到这个小镇比较麻烦(芝加哥到曼西需要近4个小时)，所以对他的考察集中在三天时间之内。
第一天傍晚，遴选委员会与他见面，聚餐。
第二天，超级忙。我以时间顺序来记他的安排。
8：15-9：15：与教师教育学院各系主任早餐；
9：30-10：15：教师教育学院教职员工见面会；
10：30-11：15：参观教师教育学院，包括访问特许学校办公室、学生辅导中心等；
11：30-12：15：课题研究及研究生教育讨论会；
12：30-1：30：与学院财务预算主管以及遴选委员会代表午餐；
1：30-2：00：中场休息；
2：00-3：00：波大教务长(副校长)见面会；
3：15-5：15：公开报告、问答、招待会；
6：30-8：00：与遴选委员会一起晚餐。
第三天，又是繁忙的一天：
8：00-9：15：早餐、副院长陪同参观校园(学院有一位正院长、两位副院长，陪同的这位没有参与竞争院长职位)；
9：15-10：15：与学院各位正副院长见面；
10：30-11：15：教师资格认证讨论会；
11：30-12：30：与基金会代表中餐；
12：45-1：00：参观印州资优高中；
1：00-1：45：印州资优高中教师见面会；
2：00-2：30：波大校长见面会；
2：30-3：00：中场休息；
3：15-4：00：伯里斯实习学校教师见面会；
4：15-5：15：与遴选委员会会面。
这些行程把院长该做的方方面面都兼顾到了，要跟上面打交道(校长、副校长)，要跟基金会、财务打交道，要跟学院所管理的两所附属学校打交道，要跟系主任打交道，还要关注与了解学院重点的工作等。
选院长的所有程序中，最重要的是那个公开报告会。这位“外来和尚”的公开报告会我没有参加。而另一位候选人的我去了。这里简要地介绍一下这个公开报告会。
一进场，先拿到一张听众反馈表，是一份李克特量表，要求听完报告后，提交反馈，直接给教务长(副校长)的。选项包含以下内容：
战略规划经验；
投入社区拓展活动；
是否有多元视角；
教师资格认证经历；
行政管理经验；
交流技巧与能力；
分析和组织能力；
财务预算经验；
网上及远程教育项目知识及推广能力；
筹措资金能力；
教学能力；
科研项目；
社会服务；
问题解决能力；
院内外影响力。
要做好一个院长不容易，得是个全能型选手。来听这个报告的大约有50人，我看到了印州特长高中的执行官，米勒商学院研究特许学校的老师，主体是教师教育学院的老师。
遴选委员会要求他回答三个问题：
全美教师教育现状如何？
教师教育面临何种挑战与机遇？
波大教师教育学院当扮演何种角色？
他除了回答这几个问题，还讲了他的领导风格、行政履历、教育回归师范问题、如何应对未来挑战等各个方面。报告条理清晰，间或夹杂典型的美式幽默，会场气氛良好。
做完报告之后，是提问环节。问题很多，比如：你是小教系主任出身，当了院长会不会在经费等方面偏小教？当了院长后，你还会上新生的课吗？院长要筹款的，你怎么看，会怎么做？
近两个小时的公开报告会，大家听得很认真，中间无人离场。看得出来，大家很关心是否能选出一个合适的院长。
与朋友聊天，也间接地了解到，美国各个大学的学院管理差异较大，领导风格各异。小到例会的安排，大到是否要否决系主任提出的终身教职人选，都会因人而异。往往一个院长的领导风格、视野、能力，会决定这个学院的整体发展和走向。
究竟谁会当院长，要4月初才知道。我坚决投宅男一票，无他，我们熟一些而已。
（作者为上海师范大学国际与比较教育研究院博士研究生、浙江师范大学外国语学院教师）
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