什么是to B 和to C，我们从几个角度去看一看。关于to B和to C，人力资源大咖房晟陶认为，在HR领域，to B指“对群体”，to C指“对个人”。房晟陶认为，人力资源从业者很多是to C型的角色。比如说，HR通常要主动去领会老板意图，这样才能成为老板值得信任的“心腹”（对个人，to C思维），但是，这类HR在思考组织问题、管理问题时好像立刻缺了根弦（对组织，to B思维）。他们往往只能看到人的能力和情绪，看不到人背后的流程系统、组织系统。同样，也有一些人力资源工作者天生是to B型的角色。一些做得比较出色的HRD，他们都有一个特征，属于业务出身或一线部门过来，他们天然具备to B（对群体）的能力，比如熟悉业务，能带团队，做事果敢主动担责，同时还能利用HR团队完成to C （对个人）业务，比如搞好员工关系、企业文化。从这个角度来看，似乎可以解释“为什么做得好的HRD往往不是纯HR出身”。对于偏toC的人，个人感情和关系重于公共规则。而对于偏toB的人，一般会先小人后君子，对他们来说，“公共规则”先于“个人感情”。房晟陶认为，公司小的时候，to C思维的管理有效性比较高，比如重视个人关系，但公司规模变大之后，to C思维就越来越行不通。通俗的讲，小公司靠人治，to C是ok的，大公司靠法治，需要综合很多to B的思维模式。房晟陶认为，公司的很多管理者也不都是to B还是to C同时兼备的。比如有些管理者，在小范围内一对一的饭桌上（偏向to C）是个非常好的沟通者，语言生动，风趣幽默，但经常“上不了台面”。一旦让他们做公众演讲及撰写面向一大群人的文章就犯难（偏向to B），他们很难去把握及兼顾不同群体的不同诉求。因此，作为HR，当你的组织和leader们正在从to C走向to B，你也要紧跟着转变。前美团高管干嘉伟，对to B 和to C也有一些独特的理解。干嘉伟认为，无论To C 和To B的业务，都可以用种草到拔草这个画面来描述。To C的业务，在用户看来，我要买什么东西，会在他心里面想了很久，这叫“种草”，而赶紧把它买回来，就是“拔草”。To B业务，对于企业来说，很少有部门经理或CEO对某一个东西“种草”种了很久，因为公司不是他的，尽管用了这个产品或者服务对公司好，但从个人意愿来看，他们并没有那么大的义务或兴趣去详细了解这个产品和服务，除了创始人和老板。 正是因为用户“种草”意愿度，导致to B业务往往需要组建专门的团队来推进产品和服务，这就是B2B销售团队（直销或电销）存在合理性。 To C业务，用户根据自己需求一个人就能决策，最多征求一下家人和朋友的意见。 To B业务，往往不只一个关键人，可能有部门负责人、职能部门负责人来选型提建议，可能还要向他的上级争取采购金，审批流程可能要到总监或者VP，有的还要总经理，董事长审批。 1、兴趣点——to C业务用户很乐意“种草、拔草”， 而to B 业务用户是被动的，低意愿度的。 2、决策链——to C业务决策快，但用户忠诚度低；to B业务决策慢，但用户依赖度高。 有的人觉得HR工作很容易做，因为你的工作是偏To C，比如跟员工直接打交道容易大家都乐于“种草和拔草”，你做起来也开心。
而有的人觉得HR工作难做，因为要跟一堆领导打交道，“种草和拔草”难度高，决策时间久流程比较长，不过，这样的工作其实很有成就感。 to B，B即Business，to B 就是面向企业的业务或产品。to C，C即Consumer，to C就是面向消费者的业务或产品。作为企业，属于Business的一端，连一起就成B2C、B2B、B2B2C等不同业务形态。B2C的产品，最典型大家手机上安装的腾讯微信，腾讯把产品研发出来，消费者可以直接使用，没有中间商。B2B的产品，比如阿里巴巴最早B2B业务，是帮助企业做外贸的，而现在阿里B2B业务，典型像阿里云、菜鸟物流，这些产品做出来是给企业使用的，不直接给消费者使用的。B2B2C的产品，比如美团的外卖业务，一端是商家B，一端是消费者C，自己作为一个B，就是典型的B2B2C业务，阿里天猫、京东商城、滴滴出行都是这个类型。不具体展开B2B、B2B、B2B2C的业务模式，简单聊to B比to C的思维。之前经常有人吐槽，阿里缺乏to C能力，比如阿里来往、支付宝朋友圈这类的C端产品，阿里做的体验都不太好。同样有人说腾讯缺少to B的能力，比如腾讯云总是距离阿里云有好大的差距。不禁要问，to B比to C背后到底有什么不一样？C端产品强调更快、更多、更好玩、更便宜，竞品也会越多，使得用户的选择也更多，但同时用户通常缺乏耐心，所以，C端产品是要非常注重用户体验的表现层和框架层的效果呈现，即我们经常说的视觉设计和交互设计。B端产品并不是不重视用户体验，不过相比于C端产品而言，会更加注重产品的业务效率和体验之间的平衡。to B是面向企业，企业的购买决策不是由一个人决定的，而是由流程来决定的。只要是几十个员工以上的企业，就需要有审批流程了。比如员工想买个东西，提交申请后，需部门经理同意，还要上报财务经理甚至总经理批。to C是面向个人，就像你买个化妆品，基本不用和老公商量，家里买个贵点的电视，你和老公商量一下，也就拍板定了。两人之间不需要审批流程，不需要互相报告，流程特别简单。C端产品的用户规模巨大的，如微信的用户量是数亿级别的，因为C端用户的客单比较低，需要海量的用户群。B端产品的用户量相对来说要少的多，因为客单都比较高，单个客户要维护的时间成本比较高。C端产品的目标是在服务用户实现个人需求的基础上尽可能的获取更多的用户和使用时间。B端产品的目标是在符合业务需求的基础上尽可能地提升效率。因此，B端产品反而是更贴近“用完即走”的设计理念的。C端产品往往为了抢占市场制高点，研发周期和迭代周期都较短，互联网很多产品都是C端产品，所以他们更新产品的速度明显要比B端产品要快。B端产品依据客户需求定制化，一般功能模块较多且业务关系复杂，研发周期和迭代周期一般都较长。C端产品面对海量的用户，因此如何把握住用户的真实需求，如何与竞品形成差异性的市场定位是产品存活乃至成功的关键。因此，C端产品要求团队人员具备敏锐的用户嗅觉，精确地提炼用户真实的需求，精准地市场定位；B端产品往往面向专业、复杂的业务，因此如何梳理复杂的业务需求、如何重构系统，如何高效地保证业务系统运行是B端产品成功与否的关键。因此，B端产品，要求团队人员具备强大的逻辑分析能力，优秀的梳理需求、流程和推动能力。B端产品的思考场景的时候，需要从用户 角色 场景来考虑，比如：采购流程里面涉及到的角色有采购员、仓管员、财务员等。不同的角色在业务流程里面有着明显的业务分工操作，且这些操作之间又有着很强的业务关联。而大多数的C端产品是很少需要考虑角色的，一个产品经理就拉通整个业务链。C端产品的考核是小闭环，有非常多的短期量化指标，如：日活、月活、转换率、用户增长率等等。B端产品的考核是大闭环，比如围绕成单、交付去建立KPI，考核周期比较长。to B产品，交付会比较复杂，比如一个系统产品，要装到一个公司让他们员工用。可以简单的比喻为你卖给人家一个人工心脏。你需要把身体切开，把原来的心脏拿出来，再换上你的人工心脏，再把血管上去，这是非常复杂的流程，甚至会出现很大的危险。所以很多的to B的业务交付的流程冗长而复杂。To C的产品交付起非常简单，TO C的产品大多数都是看得见摸得着的，只要这个产品口碑过硬，你去线下旗舰店采购，小件拎包就走，大件物流到家，上网剁手更方便了，淘宝京东和快递都是几天就给你送货上门，买来就能用，交付简单清晰。to C产品，最重要的一个能力是产品本身有颜值、有吸引力。to C几乎是不需要有人去说服他的，所以不需要很重的线下的说服工作，也不需要很复杂的线下交互工作。做to C的人特别相信产品，特别相信我只要把产品做好，哪有人不喜欢？只要把产品的品质提高10%，销量就能提高50%。to B产品，你要打消用户心中的疑虑，你要确保它的每一个更换的环节，都能够非常顺利地执行。因此，to B不仅是产品，同时更重要的是服务。本质是产品加上服务，甚至在很多时候服务比产品更加重要。1、to C像谈恋爱，你只需搞定对方就可以了；to B像结婚，你不但要搞定TA，还要搞定TA爸TA妈TA全家。2、to C造就了强大的产品，to B培养了强大的团队。3、to C产品可以试错，快速迭代，to B产品一个bug就是生产损失，稳定性很重要。4、to c是消费，满足个人的需求，to b本质是管理，满足组织对个人、对外部的控制力。5、to C主要靠产品力，产品好，顾客满意就下单；to B 要靠综合实力（销售 服务 其他）。
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