王式华 北京知行韬略管理咨询有限责任公司副总裁
绩效管理专家
第
6
问
如何让员工心甘情愿接受高绩效目标？
通常，上级和下级沟通绩效目标的时候，常见的一个现象就是下级抵制高目标。下级不接受高目标的常见原因是害怕承担责任，害怕被扣工资。
下级不愿意接受高目标除了上述两点原因之外，更重要的是他们没有看到目标背后的激励，或者高目标没有配套高激励。
这就要求上级明白，目标一定是和激励相关联的。要想让下级从内心里接受目标，接受挑战，就要配套相应的激励措施。这就涉及薪酬设计和长期激励设计。要将配套的激励措施和目标放在一起谈，员工就比较容易接受目标。
另一个方面，员工不愿意接受高目标，是因为他们没有看到这些目标与他们的关系，也就是这些目标不是他们自己想要的目标，而是经理强加给他们要的目标。
这就要求上级要启发引导员工树立完成目标的行动意识，当员工通过经理的启发认识到了目标的价值和意义，并形成了自我意识的时候，员工就拥有了自主权，具备了责任感。这时候员工的接受才是真正的接受和有价值的接受。
所以，要想让下级接受一个高绩效目标，除了需要配套激励机制之外，还要启发他们思考自己该怎么做才能达成，让他们自己说出行动计划。
第
7
问
360度考核，考核的到底是什么？
现在，360度考核俨然成为了很多企业绩效管理的主流模式，我在给很多央企及大型国企做绩效管理的咨询与培训时，发现很多企业都采用了360度的考核方法，而且对这种方法颇为推崇。
在此，我严肃的提出一个问题：“360度考核，到底考的是什么？”
360度考核，其实是一个不准确的提法，准确来说应该是“360度考察”或者“360度反馈”。
顾名思义，360度就是指由员工自己、上级、下级和相关部门的同事，有些企业还会将360度评价延伸到供应商和客户，来全方位的了解被评价人的能力、态度等方面的表现情况如何，如学习能力、领导能力、沟通能力、人际关系能力等。
通过这种评估方法避免企业在使用业绩单一维度造成对员工的过于片面的理解，被评估者和企业可以从多个角度全方位了解被评估人的不足、长处、成长潜力等方面信息，以对员工的配置和辅导员工本人的职业发展提供参考性信息。
这里面有几个关键点一定要把握：
第一，我刻意区分了“考核”和“评估”两个词，并非是为了做文字方面的探讨，而是很多企业将360度考核混用为业绩考核的方法，事实上是一种根本上的误用。360度就不是用来做业绩考核的，而是用来做岗位匹配和员工发展的。
如果将360度考核用于业绩考核并且和被考核人的薪酬挂钩，会出现什么样的结果呢？结果就是被考核人对360度考核的结果会非常敏感，甚至抵触，考核也会出现严重的理解偏差。
第二，360度考核的成本很高，一个人往往需要被多个人评价，也需要对多个人进行评价，时间和精力耗费都比较大，所有的员工既是评估人也是被评估人。有可能成为某些人借题发挥、发泄个人情绪的途径，极端的评价甚至会影响对一个人的判断。
更困难的是要培训企业每一个参与的员工能正确的理解360度考核的目的，客观的从帮助被评估人成长和企业合理配置岗位的角度考虑问题，达到这一点是非常困难的，培训的难度和意识的形成也会很困难。
第三，也是很重要的一点，360度考核的几个考核主体，上级、平级及下级所处位置与角度不同，打分的客观性值得商榷。
平级之间关系好，打高分的可能性很大，如果关系不好，很有可能打低分，不管高分低分，只和彼此之间的关系有关，而与工作无关，而让下级给直接上级评分，很难做到客观公正，所以这样360度评分评下来，每个考核者的分数都差不多，不能反映真实的情况。
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