文 / 沈小滨 知行韬略创始人
无论是在国企，民企或是世界500强，都会有一些强势的老板，由于市场的压力，客户的压力，上级的压力，竞争对手的压力，给下属下达一些极具挑战性的高目标，或者安排一些难以完成的任务。
下级如何应对这样的情景，确实是一项考验。事实上，抱怨目标不科学、目标不合理、目标不可行，是绩效管理中下级对上级领导抱怨最多的三宗罪。
对于上级强压的高目标，发现有如下三种应对方式，一种典型的中国式权谋：
第一，与老板讨价还价，期待降低目标。比如，上级要求下级完成1000万的销售目标，下级说只能完成800万，双方讨价还价，最后定格在900万。这不仅是极具中国特色的目标设定法，恐怕是人性的使然。
第二，与老板讨价还价，如果目标不能调整，就向老板要资源。比如，能不能多给一点人，多给一点项目奖金，多给一点特殊政策，多给一点晋升机会，等等，要求可以五花八门，各式各样。以资源压目标，是下属应对老板高目标的一种惯用手段。
第三，为讨老板喜欢，还有一种人，这种人并不少见，年初大包大揽，但到年底总是找各种原因和借口。流行的一个“三拍”策略是，年初拍脑袋，盲目承接目标；年中拍胸脯，向老板打包票；年末目标没有完成，就拍屁股走人，一走了之。
如何应对上级设定的高目标，需要从老板和下属两个方面来解决。
第一，对于老板而言，首先要把目标背后的战略诉求与意义，如实地与下属沟通清楚，从而激发下属的意愿，提供所需的资源，鼓励下属勇于承接具有挑战性的指标。梯阶激励机制的设计，是激励下属愿意承接高目标的一个有效方式。
第二，多一点坦诚，少一点权谋。两千多年的文化积淀，中国人学会了一种智慧，深谙一种生存策略：求其上，得其中; 求其中，得其下；求其下，得其无。
本来期待800万的销售额，老板一定会首先抬高目标，给自己留一点余量，压着下属完成1000万。当然，下属也一样，他们应用的同一技法，如法炮制，层层下压，经过三四个层级，最后到了最底层的执行，就变成了1500万，一个真正不能完成的权谋目标。
老板心里明白，下属心理也明白，大家心知肚明，但彼此心照不宣，一个“阴谋”套着另外一个阴谋，知道是皇帝的新衣，但就是没有人去揭穿。最后破坏的，不仅是组织的文化，也是领导的威信。
第三，对于下属而言，真正的职业经理人，对待上级的高目标，首先，在情感上要表达认同，要愿意同老板穿一条裤子，愿意为老板扛目标，愿意为老板背负压力，愿意与老板成为一条战壕的战友，这样的下属才是好下属，才是真正的职业经理人。这在全世界都是一样的。
其次，要做资源上的需求评估，做技术可行性分析。要用事实和数据，同老板探讨资源的可行性，提出资源的差距，请求老板的帮助，而不是对目标进行讨价还价。
目标是不可以讨论的，可以讨论的是资源。一般来讲，老板还是讲道理的，老板并不糊涂，在事实与数据面前，问题往往能够得到化解。
当然，如果出现另外一种极端情况，怎么办？即老板的目标不能改，老板说，要人没有，要钱没有，要命一条。在这种情况下，下属又如何是好？很多人说，既然老板不讲道理，那就只能选择放弃了，辞职走人。
走人是没有问题的，这没有什么难度系数，也不是上上策。如今的社会，每一个人都是自由的，选择辞职，什么时候都可以，我们把它放到最后一个选项。
面对不可能完成的目标，除了辞职以外，还有什么其它的选择吗？还有两种方案。第一，是选择拼博，选择拼命，选择不放弃，选择一定要尽自己最大的努力，拼出一个结果。
当然，拼命的结果有两种，一是目标实现，苦命人成为真英雄; 另一种是拼尽吃奶的力气，但是最后仍然无功而返，光荣成为烈士。无论是哪一种情况，职业经理人的职责都尽到了，使命也完成了。
一般说来，当下属全力以赴的时候，你的态度，你的行为，你的付出，老板是有感觉的，如果还是达不成目标，老板在过程中，往往会对高目标做出相应的调整。全世界的老板都一样，在没有看到你真正把吃奶的劲使出来以前，是不会轻易调整目标的。
作为一个职业经理人，要明白下面的道理：目标不是用来讨价还价的，目标是用来选人用人的; 目标不是用来讨价还价的，目标是用来激发和创新的。
穿老鞋，走老路，永远只能是平庸的目标，永远不可能有新速度，永远不可能成为NO.1。高目标的背后，其实考验的是人，考验的是人的勇气和决心，考验的是人的创新胆识，考验的是人的潜力与智慧！
只有打破思维上的限制，和资源上的约束，才能完成看似不可能完成的目标与任务。好的人才都是这样脱颖而出的。
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