你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代
在颠覆式创新理论中，有个核心概念被称之为“价值网”。价值网有成本结构、性能属性与组织形式三大特征。在某一价值网中的企业都会遵循价值网内形成的成本结构，并将某种性能属性视为最重要的价值判断。在竞争中，企业逐渐形成了以资源、流程与价值观三大因素为核心的组织能力。价值网一旦形成，就极难逃脱，企业以为是管理者在做决定，其实是所处的价值网所决定。
将互联网时代理解为一种全新的价值网，从价值网的成本结构、性能属性与组织形式三方面来考察，会发现互联网的生存结构与工业时代有显著差异，可以用三个零模型来概括：成本结构上毛利率为零，性能属性上产品周期为零，组织形式上人与人的冗合度为零。
毛利率为零是区别与工业时代的基本特征之一。进入互联网时代，信息成本大大缩减，“一切行业皆是媒体，一切内容皆是广告”，去中介化风潮日盛，渠道衰落。优秀的产品可以让企业直接连接用户，获知用户确切需求，摆脱对广告、渠道以及库存的依赖，继而可以做到以成本价销售商品，使商业模式更具粘性与竞争力，在后续与用户的接触中挖掘其他盈利方式。
产品周期趋零，是指更为注重审美和情感体验。工业时代求真，奉行“科学是第一生产力”，科学是工业时代价值网的最重要性能属性。然而，工业时代发展至今，我们发现科技进步的速度与幸福感增长并不合乎比例，这正印证了《创新者的窘境》中的公理——“技术进步的步伐要快于市场需求增长的速度”。并且“技术越进步，产品生命周期的更迭将越短”，逻辑推导到极致，产品周期会无限趋近于零。
这也意味着功能体验已经没有最优，消费者对情感体验需求超过对功能体验的需要，审美将代替科技成为互联网价值网最重要的性能属性。
人与人的冗合度为零是互联网价值网的第三大特征。每个掌握终端的人都与互联网相连，一个人就可以成为一家公司，“U盘化”生存并非空穴来风。在极致的逻辑推演中，随着社会分工越来越细，人与人的冗合度为零，即每个人都是一种工种，两个相同的个人，必有一个被淘汰。
李善友自评①：
今天，太多人，包括大型企业管理者，也分不清两个基本概念“数字化”和“互联网化”：他们以为自己做的是互联网化，其实只是数字化；数字化，你最多也只能改进10%，而真正实现互联网化，你才有可能释放另外90%！
对互联网思维的理解，层级一：数字化。互联网是工具，提高效率，降低成本。层级二：互联网化，利用互联网改变运营流程，电子商务，网络营销。层级三：互联网思维，用互联网改造传统行业，商业模式和价值观创新。小米的互联网化带来了成本结构变化：零渠道费、零广告费。
零营销费、零库存费、零渠道费
是怎么做到的
离开成本结构谈互联网思维必定是伪互联网思维。互联网价值网中的企业能够去除中间成本，消除营销、渠道、库存这些对于传统厂商来说天经地义的维度，发动“降维式攻击”。比如小米与特斯拉，通过社会化媒体接触用户，在自有电商销售产品，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零营销费、零渠道费与零库存费”的成本结构，这对于传统厂商来说则不可想象。
而企业往往把这部分省出来的成本让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式获得盈利。换言之，“一次打击”已经不行了，企业要生存，必须获取多次打击的能力。再以智能手机行业举例，传统手机厂商卖手机以销售硬件为核心，把硬件卖给客户，卖完即关系两清，考量的是出货量与市场占有率。而小米卖手机，是跟用户建立长期关系，以经营用户为核心，除了硬件销售，从游戏联运、内容服务、配件销售都可以再获得利润，因而小米追求的是粉丝数、MIUI用户数、版本更迭次数以及软件应用量。数据表明，小米2013年的配件收入已经超过10亿元。雷军甚至认为小米的终极盈利模式是小费模式，以产品的成本材料定价，如果用户满意，则支付小费。通过这种方式倒逼，会让卖方主动提升质量和服务。
李善友自评②：
这个时代的打法太可怕了！在营销、渠道、仓储、维修、研发等方面，小米的运营成本是多少呢？只有4.5%！通过模式创新，走单品，微利，海量的战略，小米率先实现了降维化生存，即在毛利率为0的情况下依然能够盈利，然后去攻击那些依靠毛利率生存的企业。我们来看看，2012年雷军接受《彭博商业周刊/中文版》采访时对小米模式的原始解读，和现在有所不同，但非常值得琢磨有意思：
“看不懂的人以为我们是手机公司，看得懂一点的人以为我们是一家移动互联网公司，其实都不是，我们是一家品牌公司，文化公司。小米的调性就是有点文艺、有点小资，也有点屌丝，再加一点狂热和微发烧。”米粉文化，来自于苹果的启发，传统厂商卖出一台手机，生意结束，而小米卖出一台手机，只是一个生意的开始。先用手机把用户吸引过来好好伺候成“米粉”，再通过其他途径赚钱，毕竟，粉丝的钱比用户的钱好赚。
雷军解释“米粉”文化时说，“一切以米粉为中心，其他一切纷至沓来，不要在乎现在得到了什么，只要在不怎么赔钱的情况下，把用户当爷一样伺候好了，爷最后给你点钱怎么会没有呢？
以大型零售商为例，国美、苏宁、京东的实物交易毛利都趋于零，国美和苏宁70%利润来源于商业地产，而京东计划从在线金融获得70%的利润。从实物交易到商业地产或是在线金融，这种利润递延的模式，意味着企业从工业时代以商品为中心转变为互联网时代以用户为中心，从经营实物转变为经营用户，用户成为零售商最重要的资产以及变现的基础。
以亚马逊为例，亏本销售Kindle硬件，但通过硬件拉动了阅读器用户的消费。拥有Kindle的用户年均消费达到1233美元，不拥有Kindle的用户年均消费只有790美元，提高56%之巨。
功能成为必需，情感成为强需
进入互联网时代，产品生命周期“快进”，对很多企业来说，根本来不及从产品积累到品牌，就如流星划过。在一款产品可以颠覆一个巨头的时代，产品的重要性前所未有，但产品优秀并不等同于技术领先。如罗振宇所说，“工业时代承载的是具体功能，互联网时代承载的是趣味和情感。”亦如乔布斯所言“我们正处于技术和人文的交叉点”，功能属性自然是产品的必须属性，但情感属性上升为一个优秀产品的标配。当我们心甘情愿为iPhone付出高溢价，并非因为它比其他手机有更多功能，而是在为出色的设计与体验带来的美感买单。
被赋予情感的产品会具有人格化特征，形成“魅力人格体”。互联网品牌则是创始人、产品与粉丝之间的合谋，CEO成为代言人，只需有极致的产品体验，粉丝就会去传播。当营销与产品合一，也就又一次实现了降维。雷军说：“我过去20年都在跟微软学习，强调营销，其实好公司不需要营销，好产品就是最大的营销”。
个人异端化，组织社群化
逃逸到移动互联网时代，最难改变是观念革新，以及组织、管理的创新。人与人冗合度为零，个人要生存，需要将才能发挥到极致，甚至成为异端。何谓异端？乔布斯在1997年重返苹果后，推出“Think Different”这则广告，为当时已经趋于平庸的苹果重新找到了灵魂。“献给狂放不羁的一群人，他们是不合主流的怪才，叛逆传统的勇士，制造麻烦的一小撮，特立独行。他们观察问题与众不同，他们不喜欢条条框框，更不把正统放在眼里”。
引领世界的几家公司Facebook、Google、苹果乃至小米，在选才、用人的标准和方法上都秉承追寻极致人才的精神，正极速趋向二维化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必须走人。被Facebook以190亿美元收购的WhatsAPP仅有55名员工，KaKao Talk开发团队则仅有4人。
当个人走向异端化，就会吸引追随者，从而形成组织的社群化。在Netflix流传甚广的一份人才管理文件中，最为核心的观念是：“你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作。”优秀的互联网公司相信，所需要的不是一群庸才，而是几个甚至一个顶尖的人才。因为一个顶尖的人，会吸引一群志同道合、精神投契、水平相当的人。因此，大陆碎裂成群岛，一个个社群应运而生。
人与人之间的冗合度为零，终有一日会达到“人即公司化”，在这一趋势中，公司的边界被打破，公司变轻，团队变小，层级变少，管理变淡。“异化”的管理有三大特点：广义化、外部化与游戏化。首先，管理广义化，小米用快节奏的工作氛围来影响员工的行为，让业务管理来驱动员工管理；其次，管理外部化，让用户广泛参与，以用户的吐槽或赞扬来驱动员工进步；再次，管理游戏化，人人都是游戏一份子，小米的创业难道不就是一场真人秀吗？
“管理与业务谁更重要”的问题不复存在，将员工管理嵌入业务管理，把内部沟通融于外部沟通，把所有的管理、文化、价值观、愿景融于一件事：做出让用户尖叫的产品。产品成了引领、激励和衡量一切的风向标。麦当劳与Twitter都已经取消了COO岗位，未来将会消失的岗位还会有人事、财务、总裁办……通常意义上的管理与产品合一，管理也被“降维”。
产品型社群的生存方式
基于互联网时代的生存结构和思维模式的分析，我想提出互联网时代的生存方式：“产品型社群”。这并非互联网文明下企业生存的唯一方式，但是目前被验证的、且符合逻辑推演得出的一种路径。
借用科幻小说《三体》的概念，高维文明攻击低维文明的武器是“降维”。如果将互联网思维比作高维文明，那么工业思维就是低维文明。当高维文明的入侵者去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理，将这些独立的维度都降为零，低维文明所受的攻击无疑是毁灭性的。这个时代已然来临，传统行业必须“自宫”才能生存，所谓“自宫”就是学会降维化生存。
当各种维度都消失的时候，什么才是互联网时代最为重要的维度？产品与社群。互联网时代最重要的是产品，与工业时代相比，产品的成本结构与性能属性都发生了重大变迁。产品的本质是连接的中介，过去承载具体功能，现在承载趣味与情感。优秀的产品能直接带来可观的用户、粉丝群体，基于这个群体往往还可以开展更多业务，实现利润递延。当企业能够经营自身的产品社群，做到营销和产品合一、粉丝和用户合一，那么未必要通过产品直接盈利，有更多的盈利方式可供探索。
“产品型社群”已经有了一些成功的实践，比如罗辑思维，其产品背后的罗振宇本人“死磕自己，愉悦他人”，在互联网媒体中趟出一条新路，毫无疑问是个异端。正是因为他的不同凡响，“罗胖”这个魅力人格体才能吸引百万级别的用户，形成一个气味相投、互相信任的社群。尽管罗辑思维的视频与微信内容免费，但在社群中，有形形色色的商业模式可被探索：比如“爱我就包养我”的会员招募活动，再比如震动媒体的互联网出版实验——“不剧透物品清单、不提前预热、不打折销售、仅以推荐人的魅力人格背书为核心的图书报限量闪购活动”，8000套单价499元的图书礼包在90分钟内被抢光。罗振宇说是用信任改造传统出版业，我说这是产品型社群的水到渠成。
李善友自评③：
张小龙说：“产品是演化出来的，我们不可能知道半年后的产品形态，规划是骗人的。”扎克伯格说过类似的话：“产品永远没有完成的一天”。我想都是更侧重于把产品当成一个持续的过程来看待。教授援引量子力学中的双缝实验(double-slit experiment)进一步阐述：
虽然“单个创新的成功是不可预测的，但是创新的成功率却是可以预测的。”，因此新型的管理应该从“决定论”演进到“概率论”。以《创新者的窘境》举例，在主流市场凭借成熟技术创造成熟产品，是大公司擅长的“延续性创新”主场，而小公司的福地则在以破坏性技术生产新产品的新兴市场。颠覆，以产品为颠覆，成为这个时代成功概率最高的策略。
此外，有一个终极思考：当宇宙从11维空间被降到1维空间，最后唯一剩下的维度会是什么？
结论是产品。基于这个维度，生成另一个维度：基于产品的产品型社群，采用自组织的运转方式，这就是老李总结的互联网思维。
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