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工程总承包项目组织结构类型的选择
我们知道组织设计通常有三种类型，即矩阵型、职能型和项目型，这三种类型的组织设计各有侧重，职能型侧重于权责清晰，统一指挥；项目型能够集中权力，快速响应；矩阵型则在职能型和矩阵型之间取得了一个平衡。
那么在实际应用中，针对工程总承包项目通常采用的组织形式为矩阵组织，常见的矩阵组织分为：强矩阵、弱矩阵、平衡型矩阵。三种矩阵式的组织形式如下图所示：
矩阵式的组织形式相对于其他两种组织形式的优点：一是对客户需求的反映速度快，具有灵活性；二是项目是问题的核心，能够从各职能部门抽调人员和专家；三是有助于分权，做好客户服务，降低了执行成本；四是有利于市场因素综合分析并合理配置资源。
但是在带来这些好处的同时又会产生诸如项目经理和职能部门经理之间的矛盾，以及员工双重隶属和职权分割等问题。
很多设计院的工程总承包项目通常采用平衡型矩阵，采购、财务、合同管理通常公司采购部、财务部、市场营销部主导；其他工作由项目经理主导。
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工程总承包项目职能职责划分
2.1 总包项目公司层面的组织结构
我们以XX设计公司各部门举例，该公司组织结构图如图所示：
该公司承接了一个几十亿的大型工程总承包项目，该项目是G省重点工程，同时也是关乎L市市民的民生工程，属于线性工程，专业技术面广、接口多，工程区影响面大，地质条件复杂，工期较紧。为了在项目实施期间合理调配资源、充分保障项目的进度、质量、安全、费用等各项管理目标的实现。为此XX设计公司对于该项目组织结构采取矩阵模式，为项目经理负责制。
这种矩阵模式的具体表现为：
1）总包项目部成员接受项目经理的任务安排，同时接受职能部门、业务单位的业务指导。
2）职能部门、业务单位根据项目需要配置合格的人员，并对本专业人员的工作质量进行监督检查。
3）职能部门、业务单位在业务层面，为公司复杂大型项目提供技术支持。
4）总包项目部成员的人事关系、工资关系、业务培训，均归原所属职能部门、业务单位管理。总包项目部成员项目期间的考核采取项目经理和职能部门、业务单位考核相结合方式。
2.2 项目部的组织结构设计
项目部管理人员来自于各职能部门，具体来源如图所示：
最终形成的项目部的组织结构如下：
这时项目的组织结构基本已经成型，这种项目组织形式也是较为常见的强矩阵模式下的总包项目组织，其通用的关键职位有：项目经理、项目副经理、设计经理、施工经理、商务经理、控制经理以及安全经理。
项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。
设计经理根据合同确定设计工作范围，明确设计分工。受项目经理的委托，直接与业主、专利商、供应商洽谈和处理设计问题或技术问题；落实执行与利益相关方协调程序中与设计相关的工作。
采购经理负责编制采购计划和采购进度计划；审查设计组提供的设备、材料清单和请购文件；负责组织编制采购询价文件的商务部分，并与设计组提供的技术要求组成完整的询价文件。
施工经理在项目经理的领导下，负责项目的施工管理，全面监控施工进度，施工质量和施工费用以及施工安全，做好现场施工的协调、监督和管理工作。对施工安装进度、质量和费用进行有效的管理与控制，实现项目施工目标指标，保障项目管理总体责任目标的实现。
质量经理负责在项目中正确贯彻公司技术质量管理体系文件；根据项目计划要求，编制项目质量计划；检查项目质量计划实施情况。
HSE经理负责在项目中正确贯彻公司环境、职业健康和安全管理体系文件；编制项目环境、职业健康和安全管理计划，并监督实施。
计划合同控制经理协助项目经理进行项目的进度、费用、材料和合同的综合管理和控制，并协调管理计划工程师、费用估算工程师、费用控制工程师和合同工程师的工作。
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工程总承包项目部团队人员配置
成了组织结构设计后，需要为岗位配备人员，项目岗位职数根据项目等级进行限额配置，总体原则为：大项目可一岗多人、小项目可一人多岗，同一项目内鼓励向下兼任。如Y设计院的项目中各岗位人员的来源如图所示：
总院领导及生产部门主要领导担任项目经理时，可设项目执行经理。项目执行经理在项目经理的领导下负责项目管理的具体事务。
长驻现场人员主要为：施工经理、施工技术工程师、设计代表等。项目各阶段现场设计代表设置需要满足项目实施的要求同时要兼顾效率。
总的来说，每一个项目的实施都是一个跨部门的“项目”，如果组织的诸多部门各自为政，不能够统一协调起来，组织将很难实现组织的整体目标，也会影响组织绩效的提升。项目管理方法的实质就是打破传统直线职能型结构的局限，通过最大限度地协调组织与项目的关系，打通各职能部门的联系，有利于合理的组织设计和人员配备，实现组织资源使用效率的最大化。
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