项目绩效考核VS项目管理后评价

编者按

小编在《项目评价、项目后评价、项目管理后评价你知多少？》跟大家说明了项目评价、项目后评价、项目管理后评价三者的关系，这三者从不同的发起者有不同评价意义和目的。而作为企业开展项目管理后评价和常规开展的项目绩效考核有什么样的关系，又有哪些爱恨纠葛呢？

项目绩效考核顾名思义是企业针对项目实施管理的考核评价，其核心是通过提高团队成员的绩效，达到提高项目绩效以及整个组织绩效的目的，并配套相应的项目绩效奖励，侧重项目目标的实现。项目绩效考核根据企业管理差异、项目周期的不同，会设定不同的考核频次，可以根据时间节点如月度/季度/节点考核、年度考核等，大部分企业都会开展项目年度绩效考核，目的是为了进行年度项目奖金分配和项目、团队评选等，而月度检查更多为了保证项目进度、质量等的例行监督行为，而季度/节点考核是为了进行季度/节点奖金的分配，保证项目通过合理、及时的奖励，激励项目团队成员积极推进项目的开展。

项目管理后评价主要目的是以竣工验收和项目效益后评价为基础，在结合其他相关资料的基础上，对项目实施生命周期中各阶段管理和全要素工作进行管理评价。项目管理后评价根据项目的需要可以设定项目过程管理评价和项目管理后评价，根据项目类型不同在项目过程管理评价可选择不同节点评价，具体可见《项目评价、项目后评价、项目管理后评价你知多少？》。

从项目绩效考核和项目管理后评价的基本定义，我们可以从项目的评价目的、评价基准、评价主体、评价应用等来看看两者的差异。

评价目的差异：

评价基准差异：

评价主体差异：

评价应用差异：

项目绩效考核和项目管理后评价有不同的定位和目标，但是两者也并非完全割裂，在项目绩效考核和项目管理后评价的结果应用上相互借鉴和促进。

以项目为导向的企业，仍然很大程度上是“重生产、轻管理”，在管理上的人力资源投入很难保障职能管理部门、项目管理专家顾问去投入到项目管理后评价工作中，同时由于项目绩效考核和项目管理后评价对项目部也带来一定程度的管理负担，会造成项目部编造资料应付管理检查，导致企业管理行为无法达到有效的效果。

因此，企业在管理资源有限时，可以根据企业的实际情况试点开展项目管理后评价，而不用实行全覆盖，选择管理优秀的项目或者管理极其不好的项目开展项目管理后评价从中汲取经验教训，并推广应用借鉴到其他项目中。而项目管理后评价的指导、帮扶的思想充分纳入到项目绩效考核体系和思想中，实现两者的融合，能够更有效的从组织、项目部层面双重保障项目目标的实现。