暗中观察
李晨最近在《奔跑吧》说了一句话，挺让人尴尬的。
当时，爱情公寓剧组来到了节目，而陈赫作为跑男的成员，同时也是爱情公寓的主演，“墙头草”的位置是很尴尬的。偏偏节目组安排了两队互撕……
最后，陈赫坦言：两个队伍是自己的手心手背，很纠结。
没想到这个时候，耿直大黑牛李晨却突然插嘴：“这是你最重要的两个资源，是吧？”
空气里立马飘起一阵不自然的笑声。
幸好邓家佳在旁边补了一句：“是最重要的两个家庭！”
突然感觉，语言这玩意儿真的太有意思了——“资源”两个字，立马冰冷地拉开了人和人的距离。而换了“家庭”，气氛瞬间缓和多了。
会沟通，哪怕是开玩笑的话，也能形成不一样的人际效果，尤其是在一个项目团队当中。
用项目经理都知道的“PDCA循环”应用到说话这件事上，也是非常管用的。
未经反思的生活，并不值得过
所谓PDCA循环，是指美国质量管理专家戴明提出的，现代企业管理中的四个阶段：
计划（Plan）：从问题的定义到行动计划
执行（Do）：实施行动计划
检查（Check）：评估结果
处理（Act）：标准化和进一步推广
这个循环持续运行，周而复始地解决问题，直到螺旋式上升地把任务给结束掉。这里面的Check就起了至关重要的作用。
Check是让下一步行动更加优化，也是让每一次循环更加有效的前提。可以说，不check，基本上没有下一步的Act，根本也不知道该怎么Act。
说句大白话就是——所谓那些会沟通的人，是每次冲口而出之前会慢半拍，经大脑思考一翻。
苏格拉底有一句著名的话：未经反思的人生，并不值得过。让人更舒服的沟通表达方式，未必代表着圆滑，而是使用更成熟方式实现目标，展示自己，了解别人，建立关系、影响他人。
那些项目沟通的死结
PM邹说
项目组内部沟通问题：沟通对象主要为项目组内部。
项目信息传递不及时导致工作延误；
个人情绪影响沟通效率；
会议沟通的信息与实际情况不一致；
.....
项目组对外沟通问题：沟通对象主要为客户、公司领导、制造和工艺部（PMO）、供应商等。
项目启动，技术输入未确认，需与客户不断沟通推进；
项目交期无法满足，需与客户沟通；
项目执行中遇到资源瓶颈，需要PMO或者高层领导进行协调支持；
......
项目组内部沟通：
准确表达：
项目执行过程中的沟通信息量非常大，清晰准确的表达和传递信息可以大大提高沟通的效率，所以在传递信息信息时有责任保证信息的准确性。以开项目例会为例，怎样才能做到项目信息准确传递呢？
1.会前准备：提前通知，点检相应的工作，保证会上表述的信息与实际一致，提高信息准确性；
2.会后记录：每次会议都应形成相应纪要，固化会上的重要信息，也对与会者表达信息的准确性形成监督。
用心倾听：
1.很多时候我们只表达自己遇到的困难、关注自己的工期目标，但是往往会对别人表达的困难不够关心，信息接收的很被动，影响沟通效果。例如在开项目例会时，如果一个信息已经做了清楚陈述，之后还要被再次问及时，会让人觉得不被尊重，会影响沟通的积极性。
2.项目组沟通应彼此耐心、用心的倾听对方的内容，不仅帮助自己更好、更准确的接收信息，也是对别人的尊重，也是进行下一步的有效沟通的基础，才能推动问题的解决。
目标一致为导向：项目组沟通最为重要的一条原则
1.项目组的各项工作都是围绕项目目标开展，所以项目组内部沟通，要以项目目标作为沟通的基础；例如项目推进中，一些环节工作经常出现延误，影响项目目标的问题，如果大家都能达成共识，目标一致，守住计划节点的红线，工作出现延误的概率就会降低很多；
2.始终站在项目目标实现的角度进行沟通，可以增加彼此的宽容和理解。例如在制定项目进度计划的时候，每个环节都觉得自己的时间被压缩的很少，但是大家都清楚项目目标，所以多数都能理解。
项目组对外沟通：
“有事没事”都要坚持沟通：总的原则
“有事”沟通：明确目的，抓住重点：
1.沟通前明确目的，充分思考，此次需要沟通什么事情，想要解决什么问题，如果达不成，退而求其次的结果是什么。
2.表达时，要抓住重点，要让沟通对象快速理解，知道沟通需求
“没事”沟通：动态沟通，争取信任，获得重视：
1.通过项目推进中持续动态的沟通汇报，可以逐步增加相关方的信任，也能不断增加相关方对项目的重视；
2.平时的动态沟通汇报可以为“有事”时，获得更大的理解与支持。
PM雷说
项目进展缓慢，频繁的开会，重新定计划、继续延迟、再定计划……;
一些项目评审，PPT什么的一大段，对于具体评审的问题反而讲的不清晰，把评审会开成讨论会，最后决议不明确。
刚参加工作时，开始进行一些设计评审，会议上把一些基本原理等讲了一大堆，对于一些设计参数、计算结果没有明确，造成大家听完会议就完了，没有起到对项目设计阶段把关的作用。
项目进行中，对于采购进度跟踪，某些某采购员没有头绪，造成到货进度无法把控，造成管理混乱。
出现上面这些情况我们可以：
好好和团队沟通，制定好推进计划，落实好项目就能顺利；
把评审内容清晰，获得评委好的建议并进行改进能得到好的设计方案；
提前和供应商确认交货信息，做好到货计划，就能很好的安排生产，不能看米下锅。
不同的事项沟通的方式不同，根据重要度不同需要进行不同形式；
日常项目管理中，沟通方式有很多种，如文档（函、信件）、邮件、电话、面谈、会议、及时通讯。我们应根据情况和重要程度把握用不同方式进行。
重要的技术指标等内容，一定要有文字记录，并且是签字的文档留存；
日常性点检工作可以简单，电话，微信等即可；
项目定期的会议、讨论等可以解决一些异常问题或对工作进行点检；
对于一些异常，容易引起更坏影响的，建议面谈（如处理供应商批量报废或者交班）；
沟通中矛盾的处理，站在什么角度处理十分重要
人是自私的，往往站在自己的角度考虑问题，作为项目经理，如何站在整个项目的角度去推进十分重要。既要理解成员的难点，要领会高层的期望，要体会客户的心情，要知道供应商的处境。
如压价，对于有些供应商直接降价已经是十分困难，但是我们如果从工艺流程上优化改进，可能能创造出更多成本降价空间，那就会很好操作。
PM丁说
订单项目中与客户沟通的梗
能否及时与客户签订相关技术输入，关系到项目能否迅速开展，从而影响到整个项目交付周期。在这个过程中通常会遇到以下问题：
客户采购向营销部门下了订单，但客户技术尚未能确定技术输入
向客户采购及时反馈未收到明确的技术输入（提出问题时，尽量以邮件形式等可记录形式，说明我司在收到技术输入后的生产周期，说明项目周期的紧迫性），由于主机厂的齿轮箱采购周期是由采购部门负责，所以向客户采购反馈，然后由客户采购内部推动客户技术给出技术输入是较为有效的做法。
及时向客户技术了解进展（通过电话或者微信的形式），表示希望尽快得到技术输入，但态度不能过于强硬，以免造成客户技术人员的不好印象故意拖延时间。（客户技术对采购周期不负责）
在生产进度实在无法满足客户交货周期时，向客户申请延迟交货。
提前预警，在确认无法满足交货周期时，提前向客户提出申请，以给客户反应时间，从而能使客户更大几率的接受我司的延迟交货请求。
向客户明确延迟交货的理由，瓶颈工序，后续计划等，从实际情况出发，向客户表明我司已经尽力。例如：资阳空轨车项目，由于临时增加了标动齿轮箱的订单，造成交货期延迟。标准动车组产品作为我司乃至中车的明星产品，会获得生产资源的倾斜，客户也表示理解。
解药在此
项目管理过程中的上行沟通技巧
项目管理过程中的平行沟通技巧
采用正确的沟通方式
学会聆听，聆听有助学习
沟通升级的原则
采用对方能接受的沟通风格
沟通对事不对人
扫除沟通的障碍
沟通“内外有别”
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