华为公司不仅是世界500强和全球通信行业的No.1，更是中国优秀的民族企业的代表，其处于高科技领域的塔尖位置。作为本土快速成长起来的杰出企业，其积累的优秀管理模式对我国科技领域的广大中小型企业的发展和成长有着很高的参考价值和启示意义。
向成功的标杆企业学习，向从实践中总结的管理精髓学习，永远是我们最明智的选择。
那么华为到底是一个怎样的企业？华为取得巨大商业成功的最核心的因素是什么？
本文将以华为项目管理流程体系为切入点和大家一起分享其管理的精髓。
华为流程管理的发展经历了以下阶段：
1、先建立产品研发相关的流程。1990-2004年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。IPD是指集成产品开发流程，定义了从客户需求到产品发布的端到端的流程；ISC是指集成供应链，覆盖产品生产运作的所有关键环节。
2、再启动销售相关的业务流程建设。如LTC支撑了从市场线索到合同的闭环处理。同步配套完成IFS集成财经的流程建设，让财务融于业务。
3、另一个，就是反向的客户问题处理流程，通过ITR流程的完善，不断提高对客户问题的反映速度和效率，提升客户满意，同时通过客户的问题反向驱动内部改进。
综上所述，从公司层面看，为客户创造价值的主业务流程有三个：IPD流程、LTC流程、ITR流程，具体如下所示：
（1）IPD集成产品开发流程
华为在98年之前基本上都是土生土长游击队的做法，98年开始华为引入产品集成开发流程，IPD做的就是“投资决策、市场驱动”，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情对于投资人员是不是受控的，所以在IPD里面会有DCP点（决策评审点），每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做，在引入这个东西以前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前华为听说有个新技术，然后就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，所以后来就引入了IPD，选择了以市场驱动。
（2）IPD+CMMI项目开发流程
在引入IPD后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，还是按照自己的想法去做，后来就引入了CMM，引入CMM后对华为确实起了非常大的作用，其产品开发的质量确实是比起前提高了，这些年，通过IPD+CMM 流程的运作使得华为走向了一个非常成熟的过程。
（3）IPD+CMMI+敏捷项目管理
随着行业发展，客户需求变化越来越快，无论怎么努力，发现还是不能满足客户的需要，不管需求分析得多么细，到交付产品给客户的时候，总是有这样那样的问题，这个时候就不得不去修改软件。针对这些问题，华为也就引入了敏捷项目管理。IPD、CMMI、敏捷在项目管理中分别在把握方向、过程质量管控、提升研发速度和效率方面发挥着显著的作用，共同支撑整个产品研发体系的有效运转。
1、流程的建设是要基于业务本质的需要和特点，流程如果不基于业务本质和纷繁复杂的话，就失去了其实际的价值；
2、流程需要端到端的拉通、跨部门的集成，覆盖业务的所有环节；
3、数据要与流程进行匹配。流程里面一定是有业务规则的，输入输出，产生的业务数据需要跟流程相匹配，减少重复录入和断点。
4、流程与组织需要相匹配，二者相互依存、相互促进，流程需要通过组织和人来落地。
①要按角色画流程。按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
②围绕端到端的流程，要有一个决策体系。即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。
③流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化和落地。同时信息化还可以提高流程的运作效率。
今天给大家分享的文章是高登项目管理在金秋九月，推出“项目的力量”系列文章之一，我们邀请了十余位项目管理实战讲师就海外项目风险管理、施工企业合同管理、工程项目采购管理、订单项目成本管理、项目经理晋升之路、党建项目管理、华为项目管理流程等主题，分享他们的观点和项目实践经验。我们已经为大家分享了：
作者 程老师（简介）
IPD产品研发项目管理专家;
PMP,PMI协会正式会员;
15年通信和软件行业研发体系工作经验;
10年以上研发管理、质量管理、流程管理工作经验;
曾在华为研发体系任职，历经数十个产品/平台化项目完整交付与组织级质量运营管理、多项目管理和持续改进实践。对于国际化的大型企业组织结构，特别是研发体系的详细组织设置及其运作有独到的见解。
擅长IPD流程（含 CMMI+敏捷）的建设与优化、导入及培训；对项目管理体系和IPD流程有较深刻的认识和理解，具备系统化的理论和丰富的实践经验。
主讲课程
IPD（产品研发管理）、质量管理、项目管理、CMMI模型等产品开发主业务联系客服
