高登原创
随着时代的不断进步，建筑行业中的青年员工占比不断增加，逐渐成为企业发展的基石，他们的快速成长关系到企业的长远发展。而出生在90、00后的新生代们，他们在思维方式、价值观、工作方式等方面都具有其个性特征和发展特点，如何构建新员工的培养机制，已经成为建筑施工企业在未来相当长一段时间内的重要任务。
本文以某央企新员工培养体系为例，展示其具体的培养方案及机制，为行业内其他企业的新员工培养提供参考对策。
01提高培养意识，明确培养责任
新员工的培养坚持三个原则，即坚持梯队培养原则，以企业战略目标为导向，持续性、阶梯式培养新员工，为企业源源不断地输送优质人才；坚持注重实效原则，根据新员工成长和企业生产经营需要，坚持培训学习和岗位锻炼相结合、组织引导和个人努力相结合的培养模式；坚持共同培养原则，新员工培养不是人力资源部门一个部门的事情，各序列要深度参与，企业总部与项目部要联动培养。
层级
培养职责
企业
人力资源部门
1. 负责制定新员工培养计划及配套措施；
2. 统筹培养计划的策划、实施与管理；
3. 督促指导培养计划在项目部及各序列的有效实施。
企业各序列
归口管理部门
1. 按照分级分类管理原则，负责培养计划在本序列的有效实施；
2. 制定本序列专业能力提升方案；
3. 协助做好岗位历练、成长计划工作等培养举措；
4. 负责将新员工纳入本序列专业人才梯队建设，做好人才库建立与维护。
项目部
负责系统落实成长培训营、导师带徒、岗位历练、专业提升、成长计划、梯队建设等培养措施的相关要求。
02设定培养周期，明确培养目标
按照角色转变（1年，入职第一年）、能力提升（2年，入职第二年至第三年）、价值贡献（2年，入职第四年至第五年）三个阶段开展新员工培养。
培养阶段
培养内容
培养方式
培养目标
第一阶段
1. 企业认知
2. 团队融入
3. 岗位认知
4. …
1. 集中培训
2. 导师带徒
3. 岗位理念
4. 专业提升
5. …
使新员工熟知岗位职责，热爱本职工作，掌握岗位所需的专业知识和业务技能，树立责任意识，具备一定的岗位履职能力
第二阶段
1. 专业知识
2. 业务技能
3. 沟通能力
4. 执行能力
5. …
1. 集中培训
2. 岗位历练
3. 专业提升
4. 成长计划
5. 梯队建设
6. …
使新员工精通岗位所需的专业知识和业务技能，沟通能力好，执行能力强，具备较强的岗位履职能力和一定的专业能力，达到项目部骨干人才应具备的综合素质。
第三阶段
1. 专业思维
2. 专业方法
3. 个人效能
4. 团队协作
5. 目标管理
6. …
1. 集中培训
2. 岗位历练
3. 专业提升
4. 成长计划
5. 梯队建设
6. …
使新员工专业素养高，协作能力强，能够发挥团队核心作用，高效完成团队目标，具备较强的专业能力和初步的管理能力，成为企业中层管理人员选拔的重要来源。
03制定培养措施，明确培养路径
建立集中培养机制
在各培养阶段通过线上线下等方式举办培训班，强化专业知识和综合能力的提升。
培养阶段
培训内容
特色环节
第一阶段
（入职一个月内）
1. 企业发展战略
2. 企业文化
3. 安全知识
4. 员工行为规范
5. 规章制度
6. 项目管理架构、业务流程
7. 专业知识
8. 团队角色认识
9. 有效的沟通
10. 职业形象与商务礼仪
11. …
1. 互动交流
2. 参观学习
3. 素质拓展
4. 才艺展示
5. …
第二阶段
（第二年前半年）
1. 企业发展战略
2. 企业文化
3. 公文写作
4. 综合业务知识
5. 沟通力与执行力训练
6. 时间与任务管理
7. 职业发展计划
8. …
1. 座谈交流
2. 主题辩论
3. 专项考试
4. …
第三阶段
（第四年前半年）
1. 企业发展战略
2. 党性修养
3. 廉洁从业教育
4. 专业思维
5. 从专业走向管理
6. 目标与绩效管理
7. 团队建设与管理
8. 跨部门沟通与协作
9. 敬业精神和个人素养
10. …
1. 课程研讨
2. 座谈交流
3. 培训转课
4. 学习心得
5. …
结合线上学习平台，为不同培养阶段的新员工开设专门的学习板块，构建各阶段学习课程体系，绘制进阶式学习地图。各阶段的新员工须按要求完成学习板块中所有必修课程和相应选修课的学习。
制定导师带徒工作机制
为新员工配备具有优良职业道德、较高理论水平、丰富实践经验的导师，将其技艺、经验等传授给徒弟，开展双导师制、工作日志、定期交流等培养措施。
培养措施
措施说明
双导师制度
（1）技能导师1. 根据新员工专业背景、从事岗位等情况，选择合适的导师，签订师徒合同；2. 导师根据徒弟的专业特长、工作能力，指导徒弟确定发展方向，制定详细的带徒目标和计划，传授工作思路、方法和经验，指导徒弟把所学知识、技能应用到生产实践中；3. 导师选择要慎重，需要有一定带徒能力。（2）思想导师1.一般由项目经理或本序列分管领导或部长，主要负责新员工的思想引导、政治教育等，传递组织关爱，及时指导解决新员工在工作、生活及思想等方面存在的问题，负责定期通过电话、视频等方式，与新员工交流谈心、关心其工作、生活及思想动态2.每季度至少一次
工作日志
1. 新员工每周至少记录一次自身工作、学习、思考情况
2. 企业各级管理人员对新员工工作日志进行抽查
定期交流
1. 项目部每季度至少召开一次座谈会，内容包括但不限于上级有关会议精神传达，企业最新发展情况介绍，师徒合同履行情况汇报，新员工收获感悟畅谈，老员工经验分享等。
2. 座谈会要提前策划，明确主题，多采取青年员工喜闻乐见的方式开展。座谈会中反映的问题，项目部要认真研究，能够解决的要马上办理；不能解决的要说明原因，或向企业总部汇报，持续跟踪落实，保障新员工的诉求得到解决。
实施岗位历练计划
按照“干中学、学中干”培养思路，遵循专业对口、能力匹配的原则安排岗位历练，还要结合新员工个人特点，实施关键岗位、重点项目、专项任务等精准锻炼。
培养阶段
岗位历练安排
第一阶段
项目部历练，通过岗位实践深入理解岗位职责、熟悉工作标准、掌握工作流程，在专业相关的部门轮流学习。
第二阶段
通过部门内部轮岗、兼职、职级晋升等方式进行历练
第三阶段
通过项目部部门之间、项目部之间、总部和项目部之间、总部部门之间、技术岗位与管理岗位之间进行岗位交流等方式历练
实施专业能力提升计划
企业总部各序列归口管理部门根据本序列人才培养计划（各序列自行制定），结合新员工成长需求，制定与培养计划相适应的专业能力提升方案，明确三个培养阶段的专业学习内容和学习安排，通过线上线下培训班、专业研讨会、课题攻关、专项任务等多种方式系统强化新员工的专业能力。
在本序列实施内部讲师行动，统筹安排不同培养阶段的新员工在项目部、本序列组织的培训班、讲座、交流会等场合授课，通过担任内部讲师，短时间内系统学习、熟练掌握某些领域的知识。
实施个人成长计划
第二、三阶段的新员工应在自我分析的基础上，结合工作实际，制定个人5年成长计划，通过落实成长计划，全面提升专业能力和管理能力。
成长计划应充分结合培养周期内的目标、任务，在政治素质、履职尽责、敬业精神、专业知识、系统思维、领导力、研究决策能力、团队协助、目标管理等方面进行重点提升，同时设定个人考试取证、职称（技能等级）申报、在职自学等目标。
实施梯队建设计划
把新员工纳入公司各类人才梯队建设，做到协同培养与使用。项目部根据第二阶段新员工的履职表现、业务能力等，择优纳入项目部骨干人才进行储备、培养与使用。企业总部根据第三阶段新员工的政治素质、业务水平、管理能力等，择优纳入企业骨干人才进行储备、培养与使用。企业的各序列归口管理部门应基于专业能力的打造，建立专业性人才梯队，形成本序列的人才库。
04强化考核评价，保障培养效果
将新员工培养实施情况纳入企业各序列归口管理部门人才培养指标和各项目部负责人年度业绩指标进行考核，保障培养计划在企业内部的有效运行。
实施新员工期末综合评价，新员工应根据培养计划，完成培养周期内的学习和培养任务，并接受期末综合评价，期末综合评价一般采用现场述职答辩的方式进行，考核合格的，进入下一阶段培养计划，评价“不合格”的，一般不再安排下一阶段的培养。同时企业招聘的新员工必须经过培养计划合格后，才能获得相应的职级职务晋升。
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