持续深耕，做特懂业务的财务人
今天，接着讲《从财务分析到经营分析》。
第五章 解读财务指标与财务比率
一、
如果企业一直受困于应收账款，可能有以下三个原因：
1，企业卖低端产品，长期搞低价倾销，搞清仓出货。
2，企业的主要客户是垄断型客户，而且很强势，对供应商施压。
3，企业疏于客户信用管理，制定了比较宽松的信用政策
应收账款偏高，直接导致的后果有以下三个：
1，占用企业营运资金，很可能导致企业资金周转困难。
2，提高了企业资金的机会成本，拉低了企业的利润。
3，增加了应收账款的管理成本，还可能形成坏账成本。
间接影响和后果也有三个：
1，影响销售人员绩效兑现，打击销售人员的士气。应收账款不能收回，销售人员不能及时拿到提成。
2，企业很可能被低商业信用的客户「绑架」，越陷越深。比如有的客户不能继续赊账，前面的货款就不结算了。
3，诱导赊销冲刺业务，造成企业财务信息失真。赊销在利润表上仍会表现为收入和利润，只是这类收入和利润没有现金流入做支撑，价值要大打折扣。
经营困难之际，财务报表上有两个风向标式的科目：营业收入与应收账款。
商品卖不动，前者会降低；货款收不回，后者会上升。
后果是经营活动净现金流量下降，即企业会缺钱。
二、
营运资金=流动资产-流动负债
营运资金管理的重点在三个科目：应收账款、存货和应付账款，分别对应企业的销售环节、生产环节和采购环节。
营运资金管理的目的是提高企业资金的周转速度，降低企业资金的占用成本。
现金周转天数=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数
如果想让企业的现金周转加速，就要做到加快存货周转，缩短应收账款账龄，延长应付账款的付款周期。
如何降低资金成本？
销售时能预收账款，采购时能延期付款，无异于客户、供应商都在给企业提供无息贷款，即 OPM（Other People's Money）模型。
但也要注意，过度使用 OPM 这一融资方式会导致与供应商关系恶化，引发供应商挤兑。
企业在营运资金管理上需做的是不断降低营运资金的规模，尽可能减少企业在流动资产上的资金占用。
零营运资金管理在实战中火力多集中在存货与应收账款上，要做到存货最小，措施为 JIT（准时生产）管理与订单生产；要做到应收账款最小，应拒绝赊销。
三、
成本费用控制效果评价的误区：
一是成本费用与去年同期相比下降了。
要做事就会有成本费用发生。
一味地强调降低成本费用总额，可能会导致责任人通过少做事来降成本，特别是当下低回报，长远有利的事。
二是成本费用预算完成率好。
与销售收入有线性关系的成本费用，适合弹性预算；其他成本费用，适合定额预算。
评价成本费用预算完成率的好坏，只适合定额预算。
三是成本费用率下降了。
企业追求的不是成本费用率最低，而是追求利润最高。
以边际成本费用支出为例，即便支出后会拉升整体成本费用率，但只要这笔支出能创造增量收益，那么依旧是值得的。
正确评价成本费用控制效果的方法是，分析每笔成本费用支出能否给企业带来增量的收益。
至此，第五章全部分享完毕，链接如下：
解读财务指标与财务比率（4）
今天就到这，下期我们开始讲第六章「从财务分析到经营分析的蜕变」。
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