下面我讲的这个事就是在我培训生涯规划时遇到的。
我们的课程是三天的培训，那次，我刚刚讲完半天，中午吃完饭回到教室，就有一个长得眉清目秀有点娇小的小妹找到我，她跟我说：『老师，我在一家大企业做招聘专员，您看我这样的能做生涯规划师吗？』她声音很低，挺腼腆的。
我上下打量了她一下，大致猜到点情况，我猜她做招聘专员遇到困难了，想自救所以来看看职业规划师了。
我说：『你直说吧。做招聘遇到什么麻烦了吧？』
她看了看我，说『厄，主要就是最近招了两个人，结果用人部门说不靠谱，认为我这个招聘能力不行』
幸亏我对招聘有点研究，我说：『招聘的问题大致九个字：找不到，看不准，谈不拢？你这是看不准吧』
她说：『老师你好犀利啊。』
然后，我说，这样吧，我先不给你结论，你继续听我们讲，没准听完了你招聘还有个新思路了呢？
这个故事先告一个段落。
01
我们回到招聘的九个字。
招聘的困难是不是就这九个字？
1. 找不到。
你上边背着招聘指标，一个月招10个程序员出来，10个运营专员，但是你投了各个渠道，发现应聘的挺多，但要么简历筛掉一堆，要么面试基本不过。一方面是好多人找不到工作，一方面你似乎也招不到合适的人。你们是不是有这样的情况？
2.看不准。
比如这个案例，招一个开发，两个人来面试，笔试都算通过，面试中的一个人对话流畅，语言轻快，赏心悦目；而另一个人每个问题都会想半天，说话缓慢，支支吾吾。结果把第一个人招聘进来，发现两个月后，这个人的代码显露出典型的不够细致的特点，出错率很高，部门经理在纠结这个人是否要过试用期还是转岗的问题。这就是看不准的问题。
3.谈不拢。
往往会谈到最后，人挺合适，因为薪资谈不拢而招不到人的情况。
实际上现在的谈不拢还不见得光是薪资的问题。我跟一个企业负责人聊过一个有90后应聘者，面试都谈完了，问他有什么问题要问，结果他跟未来的上司说，我如果来，您是我的管理者是吗？对方说是啊，他从包里缓缓拿出几张纸，然后跟他说，哦，这里有一份测评，60道题，主要是看您跟我合不合的，您能否花10分钟做一下，您每道题就按照您最自然的状态选择就好。你是不是会一脸黑线？
反过来说，一个好的招聘经理具备的能力一定是，找得到、看得准、谈得拢，对吧。
02
下面我要讲一个我们在职业生涯规划中经常用的一个模型，我们用这个模型辅导新员工，辅导转岗员工，调适员工职业倦怠，帮助员工建立职业发展目标。
同时，我发现这个模型也恰恰能帮助大家解决至少，后两个问题，如何看准，如何谈拢。
这个模型的名字叫人职匹配模型。
来，我们看看这个模型。
我们拥有自己的能力，也有自己的需求；
同理，职业也有对我们的要求，也有返回给我们的回馈；
而当我们的能力满足职业的要求时，就意味着组织满意，我称为成功线；
反之，当职业的回馈满足我们的需求时，就意味着个人满意，我称为幸福线；
一个人跟职业相对完美的关系，就是成功线满足，幸福线也满足。
这个模型就平衡了。
好了，我们回到招聘。
一个完全合适的招聘，会是怎样的？
是不是成功线，幸福线全部达成？
也就是，应聘者的能力，满足岗位的要求，同时，岗位给的回馈，满足应聘者的需求。
而，在招聘中出现的问题，看不准，谈不拢，也无非就是这两条线的一条，乃至两条，出现问题。
看不准是在说什么，是在说不明确。我不明确应聘者的能力，也不明确需求，更甚至我还不明确自己招聘的岗位的要求和回馈。
而谈不拢在说什么，在说不匹配。明确了职业要求发现能力不匹配，明确了个人需求发现回馈不匹配。
因此，当我们有一个岗位需要招聘，按照这个人职匹配模型的思路，第一步是干什么？
我打个比方，你要买个沙发，你第一步会干嘛？
是去家具城去看沙发吗？还是想我的沙发是什么颜色的？是皮的还是布艺的？
都不是，你的第一步是先量自己家墙，看看能装下多大的沙发。
因此招聘的第一步是什么
第一步，职业分析，先得了解我们职业本身的需求是什么，我们招聘的职业的要求和回馈有哪些，对不对？
这就是分析职业要求和回馈。
第二步才是，能力评估，找到应聘者，用简历和面试评估他的能力是否满足我们岗位要求，实现成功线；
第三步才是，需求评估，用面试来发现他的需求是什么，我们的回馈是否跟他想要的一致，用招聘的术语，就是求职动机是什么，来实现幸福线。
那下边我就来看看这三步，职业分析、能力评估和需求评估，在我们生涯规划中会有什么方法。我惊奇的发现，这些方法依然可以用到招聘、简历和面试中。
时间关系，我只讲三个小模型。
03
我们先看职业的要求。
作为招聘经理，你现在要招一个产品经理，你会怎么分析岗位？
你肯定会从岗位说明书做起。JD（Job Description）是分析岗位的重要参考。但是，我们是否真的研究过JD。
同样是招一个互联网金融类产品经理，A企业可能会需要更细心，做事周到的；而B企业可能会更需要善于研究，有想法的。其原因在于企业文化的区别；甚至即便是一个企业一个岗位，两个部门招人的要求都会有些微的不同。一个就想找个敢打敢冲的，另一个想找个沉静稳健的，因为部门经理的性格不同，敢打敢冲的那个原来混过高利贷，沉静稳健的那个是学霸。但这些，却未必写在岗位说明书，或者JD里，需要招聘经理的心里有本账。
所以，我们就得对职业要求做个分析。
好了，我们在讲职业规划师，职业要求有这么一个矩阵，来
我们把一个职业的要求分成两个维度，一个维度分成了职位要求和组织要求；而另一个维度分成了清晰和模糊。也就是说有的职位要求是清晰的能看出来的，而有的却是模糊的。
那么，清晰的职位要求是什么？
不就是职位说明书吗？
我们招聘一个人的主要知识、经验和技能，就从这个职位说明书对应。
但我们跟应聘者说，不要觉得自己能力符合职位说明书就嘚瑟，里边还有其他道道。
同理，你招聘一个人还得看其他的。
比如，清晰的组织要求。我写了，有什么，组织规则。
组织规则就是企业规章制度。这点对于应聘者来说，要求不大，但是在其试用期，确实很重要。迟到早退，邮件文化。你在招聘时不是看他是否能遵守你的规则，而是要看他的适应能力，是否能快速学习。而这点得从模糊的那部分观察到。
我们再说点需要你在招聘中更重要的部分，就是那些模糊的部分：
a.岗位的才干气质
这点也很容易理解。我们就拿HR来说。HR的典型的才干气质是什么？
不亢不卑
因为HR需要撮合老板跟员工的对立关系，了解员工的心思，老板的心思。这种角色，你太彪悍了，大家都躲着你，工作就开展不下去。所以HR这俩字母可以翻译成坏人，也可以翻译成好人。不亢不卑嘛，又当好人又当坏人。
那换财务，典型的才干气质是什么，有原则，嘴严。所以你招一个财务岗，面试时特别会说，故事一堆，即便他有个什么CPA，你心里也觉得哪不对。另一个不说话，问个问题还得想一会，但说话都说的特简短。你会选那个？
而这些气质才干，我们在招聘候选人的时候，是不是需要了解。
这个模糊的要求，你作为招聘经理得特别清楚。
b.企业文化
各位想想你们公司的企业文化是什么？
企业文化有一个重要的来源各位可能容易忽略，就是在创始人的价值观上。
比如我遇到过一个来访者，他是一个很好的培训师，很洞察心理，然后去了一家在线商业培训机构应聘课程研发，但是终面没成功。一个原因他的能力跟公司企业文化要求有差别，公司的企业文化带有一点高大上的商业气息，公司老板是商学院出来的，而他更加小清新。就这点品质跟公司企业文化不一致，所以应聘失败。
有时候这个企业文化还得分部门文化。你招一个产品策划，很有想法，总有新思路，之前的工作上司关系不错，但是到了你家，部门经理就总说他融不进我们团队。为啥，很可能是部门经理的价值观不一致，部门经理事无巨细，追求过程把控，而他过去一直是有想法、自主、结果导向，这样部门文化有了冲突。
因此，你在招聘时，肯定得就企业文化和岗位才干气质，关注求职者，设计面试问题，观察求职者的经历。
所以，我们分析职业要求时，我就加个概念，叫职业结构化。
你用结构化的方式分析职业的要求，你心里就清楚，哪些需要考察。否则，你考察应聘者时，很可能会漏掉某个因素。
03
下边我再谈能力，
我们做职业规划咨询时，一个重要的工作，就是帮助我们的来询者分析他的能力。因为他需要靠自己的能力来应聘。而一个很重要的分析能力方法就是成就事件，简单说就是讲他过往工作中最有成就感的故事。
但是我想强调的不是这个成就事件，而是在咨询中更重要的是怎么去问成就事件就能让来访者真正的发现自己的能力。
就是能力情景化。
咨询是一个更细致提问的过程。举个例子，我们一个来访者，他讲述的成就事件是:
学生写作公开课提高转化率。
这样一句话显然不能成为成就事件。于是我们都会想到，用STAR的方法，让她更细致描述。
我在咨询中告诉了她STAR的方法。于是她的描述就更细致。
S. situation公司为了扩大招生，展开体验课活动，体验课转化招生
T. task 学生报名率转化率达到50%
A. action 之前如何备课，预演，记住每个学生的名字，跟家长详细了解学生的兴趣和期待。每周跟家长保持沟通
R. result 转化率达到78%
我相信各位招聘大咖们也都知道，如果一个人在面试中使用这种STAR套路讲述，我们是能大致判断他的能力的。
但是这明显不够，她依然不能看到她更深层的能力是什么。咨询师一个逐渐细分的过程。所以我还会更深入的问下去。
比如，我会问：
公司的这个体验课，具体讲什么？曾经有做过类似的课程吗？
是你一个人备课，还是很多老师备课？你备课怎么备课的？跟其他老师有什么不同？
跟家长详细了解，是怎么了解的，你怎么问的，假如我是个家长，有个孩子上体验课，你怎么跟我谈？
你觉得家长能买单，有哪几个因素，最主要的因素是什么？
你的上司怎么看你做的这些工作，他认可你的什么能力？
如果再开一次体验课，你还有什么新的想法？
……
当这些问题问完了，对方也就更清晰自己的深层能力。
这是我的咨询过程。
而我发现，在我们招聘过程中，也有类似的提问，就是行为面试。对于行为面试来说，也逃不过『细节』二字。如果你一个应聘者仅仅很笼统的讲述了他的一件成就的事，哪怕他用了STAR的结构法则，如果招聘者不细细的问，
一，很难分辨出应聘者回答内容的真实性。确实有一些内容是应聘者提前准备出来的，这难免会有一些夸张，甚至不是他亲身经历的，是看到别人这么做，迁移到自己头上的；
二、很难考察到应聘者的深层能力。比如心理韧性、才干气质，责任心，逻辑思维，也就很难了解应聘者深层能力是否符合我们的职位要求。
因此，咨询是一个层层追问情境发现细节看到情境，从细节情境中发现来询者优势的过程；而招聘也是一个层层追问情境发现细节，从细节中确定应聘者表达真实性和匹配性的过程。
而这种能力情景化不光可以通过提问他的成就事件而来，我们还可以提问不同事件，比如：
挫折事件：在工作中一定会遇到一些挫折，你能讲一下这样的事吗？
应急事件：你在工作中一定有过突发事件，时间紧，有挑战，你能讲一个这样的事吗？
情绪事件：工作中，你一定会跟一些人生气，上司、同事，客户，但你也有一些平复过程，能具体讲一个事吗？
这些都可以通过情境设计来观察出他的能力。
关键是问好细节，魔鬼藏在细节里。
04
最后，我们再谈第三个，个人需求。
个人职业需求，用我们咨询的术语，叫，职业价值观。
一个人为什么要来我们公司工作？
你问任何人你工作想要什么，他们内心都会把工作的所有回报全铺开说
有钱、假期、人际关系好、老板照顾、稳定、家庭平衡、有兴趣、助人、……
但是，这样好的工作他得不到，为什么得不到，因为资源受限，他不是王思聪。
所以，我们必须要看到，如果资源不够，他会更看重什么？
他更看重的，跟公司给的，是否一致？
以及他更看重的，是否跟公司看重的价值，一致。
所以，职业价值观是什么，是在资源受限情况下，一个人对职业诸多价值的排序。
因此，在我们咨询时，去探索他的价值观的简单方法，就是排序。
我们会问他：『一份工作你看重什么？都列出来，然后按重要度排序。』
而我在这里讲需求冲突化。
排序的作用，就是制造冲突。你不能什么都想要，你只能要几个，你要哪几个？
除了排序，我们还会就冲突的几个价值，设计一些情景冲突来问来询者。
我们在咨询中会问：
是否有男朋友，准备结婚了吗？假如一家公司需要你出差一年，去外地某个城市开拓业务，开拓成功就可以晋升，成为大区总监，而这样你跟你另一半就会很难相聚。你觉得怎么办？
这是在观察他家庭跟职业成就之间的价值取向。
或者，我会问：
一家公司能给你稳定的环境，有编制，但是干几年收入的增长一般，你的工作压力不大，但是公司也没法给你很大的成就感，而另一家公司，不稳定，压力大，末尾淘汰，但一旦做好，晋升快。你选哪个？为什么？这其实是在观察他稳定跟成就之间的价值取向。
实际上就是设计冲突情境来帮助来询者了解自己的价值观。
而在我发现，在招聘中，职业价值观，用招聘的术语来讲，叫什么？
就是求职动机。
我们在招聘中怎么问出求职者真实的求职动机？
似乎也是类似，制造一个冲突的概念和情境。
比如，
面试时也会问：
为什么来我们这里工作？
为什么离开上家公司？
你选择工作的标准有哪些？在上述标准中，如果按重要度排序，你怎么排？
今后是打算做管理岗还是资深的专家，为什么？
现在你应聘的是A产品经理的岗位，但是公司因为行业变化，让你去做城市拓展，你怎么考虑？
这些问法，都是通过营造一个冲突的情境来观察求职者的真实求职动机是什么。
大家可能会问，咨询中，来询者会相对比较坦诚的讲述自己的价值观；面试中，求职者很可能会刻意隐藏。这如何区别
事实上，来询者也未见得会把自己的价值观和盘托出，这倒不是因为他不坦诚，而是因为他很可能自己也不清楚。因此，在咨询中，我也会来回观察来询者的价值观，我在开始时会用排序的方式问他，到中间会设计一个冲突情境来观察他，到后边又会听他的一个过往事件来挑战她，很可能前中后，他所呈现的职业价值观完全不同，然后我在请他看自己前中后中的冲突部分，看他如何澄清。
而反过来，我发现，一个高水平的招聘者，在问应聘者的问题、流程和方法，跟我做咨询几乎一样。在开始时，设计个价值排序问题问一下他的求职动机，在面试中间，设计个冲突情境请应聘者回答，之后，再请应聘者讲一个他过去的成就故事来看他的内心需要。
这就是需求冲突化。
最后，你们还记得最开始那个问我问题的小姑娘吗？
其实，当我在后边给她讲了那个人职匹配模型后，她发现了自己做招聘的问题，后来跟我说，我发现我们做招聘跟你们做咨询有很想通的地方诶。我跟她说：是啊，招聘是用一种模型化的提问考核评估应聘者，而咨询，也恰恰是用类似模型化的提问来支持来询者。套路一样，但你占位一变，角色就变了。所以，招聘做好了，想做个好的咨询师，也许就是一转念的过程。
一个招聘经理高手一定会是一个职业咨询高手。
以上是我今天的分享。希望能给各位带来一些启发。
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