前言：使命和远景就是责任和理想。公司要有使命和远景，员工要有责任和理想。大凡有使命和远景的公司、有责任和理想的员工注定不平凡！然而，不平凡背后总会遭遇困难或坚壁。如何克难攻坚迎难而上？本文从公司概况、现有优势、存在问题等方面把脉符合XX实际的自我变革之道。
一、公司概况
公司成立于2020年7月，注册资本2000万人民币，法定代表人XXX，大股东XXX，前身是嵊州XX有限公司，各项工作还在起步。
在生产上，自从常务副总XXX加盟后，产量大幅攀升，质量明显改善；在经营上，已确立符合XX实际的“董事会领导下总经理负责制”经营体制；在制度建设上，基本沿袭前身企业做法；在企业文化上，比较重视树立形象、清洁环境、理念上墙、平台宣传、人文关怀；在科研、人才、市场、品牌、后勤保障、人力资源和行政等专业化规范化精细化管理上，还没有真正拉开序幕。
二、现有优势
1、思想优势。公司决策层有锐意进取、励精图治的发展意识，有心往一处想、智往一处谋、劲往一处使的大局意识，有科技兴企、创新强企的首位意识，有为员工谋福利、为产业求突破、为社会作贡献的共赢意识，有力图通过克难攻坚的自我变革意识。千里之行，始于足下；万里远征，来自雄心。一切从心开始！
2、技术优势。以常务副总XXX为核心的生产管理团队有着比较丰富的实践经验和足够能力来确保产品精益求精，夯实品牌基础；确保原材料及废弃物料得到充分利用，拓宽利润空间；确保安全生产平稳运行、生产设备设施最优使用，减少潜在风险，延长设备设施寿命。
三、存在问题
1、顶层设计不完备，矛盾多。目前，公司在董事长、总经理领导下开展工作，办公室、安环科、法务、厂部等职能部门还没有开足马力，各部门因缺少清晰而简洁的业务规范、扼要而通俗的岗位职责、专业而通达的权力路线，导致公司上下级之间、平级之间的业务对接或错位或模糊或不力；绩效考核和薪酬激励缺乏通盘考量，考核不全不细不符合实际就没有动力，激励偏离劳动强度、工作难度、价值程度就谈不上领导艺术、绩效评估、公平公正和员工激情，没有规矩就不能让每一个岗位体现存在价值，权责利就无法落到实处。客观上，因为工作，员工之间有了联系。如果公司的顶层设计不完备、规章制度不健全、业务流程不明确、工作标准不细致、执行监督体系不完善，工作纠结就会随时转化为个人矛盾，引发不稳定因素，影响员工团结和文化建设。
2、规章制度不简化，宣贯难。现有规章制度内容多、概念多，无法适应多数员工的阅读兴趣、审美习惯和价值取向，不利于宣传贯彻。全面实施规章制度的前提是员工要知情、理解并且乐意遵守。众所周知，规章制度旨在释放大家活力，有利于共同缔造共赢平台。因此，公司务必要紧紧围绕实用性、合法性和通俗性特征，简化优化规章制度，迎合多数员工“胃口”。当前，公司多数员工特别是基层员工来自附近农村和外省发展中县市，学历不高，年龄稍微偏大，想法不浪漫前卫，心中只有自己的一亩三分地，大都怀着质朴情怀参加工作，所以规章制度不能脱离实际而存在。可以想见，只要我们顺着人的本性因势利导，以利动之，以法明之，以理晓之，以情感之，以文化之，规章制度应该不失地气。
3、行为习惯不良好，执行累。习惯成自然，不自然的行为不是习惯，有了好习惯，执行就会轻松。培育良好行为习惯对于加强执行规章制度极其重要！管理的最高目标是高效执行，最高境界是严于律己、自我管理。有这种自查自纠自律、自我破局、自强奋进境界的管理人员在公司不多。以往经验告诉我们：用积极的人生态度、阳光般的理想追求和特定价值标准梳理好恶悲喜、取舍世界万物、明辨轻重缓急，行为习惯就会日益向好。
4、角色定位不牢固，诸事乱。通俗地说，角色定位是指岗位性质，是对岗位的工作内容、权限、隶属关系等进行科学界定。不正确认识并坚守角色定位就不能做好本职工作，职不允许不去做，职责允许努力做；不摆正角色定位，诸事必然纷乱如麻，譬如，办公室主任的日常工作是协助常务副总开展工作，如果有一天办公室主任插手常务副总本职工作，那么这位副总就会无所适从，久而久之，乱象来了，个人恩怨来了！反之，办公室主任被插手本职工作时也一样……谁的工作谁做谁担责，要固定角色不换位——从下级到上级不越位，从上级到下级不绕位，横向平级左右互动不跨位，特殊情况要有正当理由或主管领导授权。
5、管理团队不升级，权力堵。尤其是在后疫情时代，面对复杂多变、风险叠加、经济低迷、全球产业链去中国化已显现的外部环境，意味着公司要赋予管理团队更高使命、更多责任！这就要求大家进一步武装头脑、拓宽视野、提高经营管理能力，以更高站位、更开阔的胸襟拥抱未来，抱团取暖。管理团队主要是中层管理人员，在整个管理链中承上启下，高层决策通过中层传导到基层，万一中层添堵，高层权力就会搁浅、执行体系就会塌陷、一切管理活动就会嘎然而止。本质上，一切变革来自高层，取决于中层，落实到基层，中层管理团队升级事关公司今后工作的成败得失。公司高层定调后，首先要召开中层管理人员励志会，发动大家广泛参与，一荣俱荣，一损俱损，大家应该愿意共同进退。
四、解决办法
做好顶层设计，简化优化规章制度，培育良好行为习惯，坚守角色定位，升级管理团队，这是解决问题的外在手段。外在手段一定有其内在动机和思想逻辑，作为公司高层管理人员应该看到员工内在需求。笔者认为，与员工结成命运共同体，由表及里，灵活变通，宽严相济，严管厚爱，物质激励和精神奖励、现实物质水平和理想远景使命共存，这些做法对公司日后形成外修规范与形象、内养文化与品牌的问题化解机制有益。化解问题，安外①抚内②是为上！（注释：①安外，是指外在的刚性行政手段；②抚内，是指内在的柔性文化创举）
五、工作计划
1、第一阶段主要工作
统一股东思想，完善顶层设计。强化股东会，组建董事会，建设以董事长和总经理为核心的领导集体及经营机构，依照公司法及公司的章程、规章制度、业务流程、部门职能和岗位职责行使职权，依照公司行为规范培育文化，协同工作。要把这种顶层设计思想渗透到股东会。各股东思想统一后，立即着手完善公司顶层设计。这是这次变革的首要工作，也是奠基工作！没第一步就没有以后。
2、第二阶段主要工作
明确领导核心，团结中层力量。向中层管理人员下发学习资料，为这次变革预热；视情况召开中层管理人员励志会、动员会，落实高层变革精神和有关工作；只有团结中层力量，全体员工才能牢牢凝聚在以董事长、总经理为核心的领导集体周围，迎难而上，不断挺进。有时，高层迈过中层管基层，上级绕过下级指导工作，这会导致中层力量流失。
3、第三阶段主要工作
深入一线员工，凝聚基层共识。在继承中层管理团队劳动成果的基础上，由办公室牵头组织一次面向全体员工特别是基层员工的专题调研。调研目的：①了解员工对公司有哪些期待和建议；②了解有多少员工认同公司的经营理念和管理举措；③为凝聚共识、出台员工乐意遵守的规章制度并全面实施作准备；④了解不认同公司的员工情况，对于无理取闹的员工，经沟通后仍不认同，给予辞退。物以类聚，人以群分，公司需要的是有向心力、约束力和创造力的员工。
4、第四阶段主要工作
简化优化制度，全面贯彻落实。规章制度应当简明扼要，具备实用性、合法性、通俗性、严肃性和权威性。全面贯彻落实规章制度的主要办法：①下发文件，由部门主要负责人向下属员工传达精神并张贴；②向员工送达包括规章制度的《员工手册》；③由办公室组织规章制度学习会、文化宣贯会、知识竞赛等活动，多形式开展培训；④入职培训；⑤视情况组织有关人员“走出去”培训；⑥行政处理、行政嘉奖、监督检查、劳动调解、劳动举报和员工建议等多措并举。
六、使命远景
1、企业使命——初心：为什么要办企业？
以节能环保产品为用户提供高品质享受。
原句（修改前）：以节能环保的产品，为用户提供高品质的生活；修改理由：删除前后二个“的”字，精简句子，在表意上也没有加“的”字的必要；把“生活”改成“享受”，“生活”表意宽泛，用在这里言过其实，而“享受”在这里是指消费体验，高品质享受是指愉悦的消费体验，把“高品质的生活”替换成“高品质享受”，既不失产品或消费品位，又恰如其分；使命类的文化理念，字数必须少而精——句子简短，通俗形象，表意精当，内容聚焦，易记忆，易传播，有较好的品牌联想。
2、企业愿景——愿望：办成什么样的企业？
争做行业领头企业。
原句（修改前）：以科技创新为依托，争做行业领头企业；修改理由：删除前半句“以科技创新为依托”，精简了句子又不影响表达愿望，并且科技创新这种提法太多，缺少个性，公司没有必要大力宣传这种泛滥的理念。
成立不到一年的年轻“XX”有使命有远景，这是可贵的！睿智的！笔者相信，以董事长XXX、董事总经理XXX为核心的“XX”领导集体一定非常欢迎有能力、有责任、有理想、有同感的才俊来共担使命，共绘远景！（作者：吕建军，首发《中外企业文化》杂志，题为《以企业诊断促自我变革——中工新墙材（嵊州）有限公司企业管理诊断》）
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