根据多年来为美国一些最大的企业提供战略服务的经验，我们得出了一条革命性的结论：战略的制定应该是“自下而上”，而非“自上而下”。战略应该建立在对企业本身实际战术的深入了解和参与的基础上。
——《营销革命》
如果商业是一张战争（实际上他就是），战场形势的变化就是随时在改变的，战略应当随着当下的环境而改变。这是战术决定战略的第一层意思。
如果是毛泽东、拿破仑这样的军事天才战略大师，可以凭着数据收集、经验累积和思想实验推导出战略方向，但多数人不是。那就应该到一线战场上寻找有效战术，因为战略隐藏在有效战术中。
如果正确的战略是上帝之手，那么他常常存在于乡野、工厂、超市而不是办公室里。这是战术决定战略的第二层意思。
在深入前线之前，你应当自问一个问题我是在收集信息，还是在寻找证据？太多的营销人员从未深入过市场前线。他们只是浏览一下会议提案，走走过场，以验证一下他们早已经形成的想法。我们宣扬管理者应该有决断力，我们确实太有决断力了，甚至在我们还没有足够的信息作为决策依据的时候。当你深入一线时，把你的决策留在办公室，只需带上观察事物的敏锐的眼睛和开放的大脑。管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人们有一种倾向，以为持续时间相当长的事物一定是“正常的”而且是“永恒的”。任何与我们所认为的所谓的自然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的原因。管理层知道，它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需要投入天文数字般的资金。而且它也知道它根本没有这笔资金。几乎是意外的情况下，该公司收购了这样一个迷你工厂。很快，它就开始迅速增长，产生现金和利润。钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资基金再收购一家“迷你钢厂”，并建立一些全新的迷你工厂。因为有低劳动成本、现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几百万吨的钢产量。最高管理层愤怒地否决了这项建议。实际上，所有与这项建议有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。最高管理层认为“集成的一体化炼钢程序才是惟一正确的”，“其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、不健康的”。不用说，10年后，美国钢铁公司至今仍然健康、增长而且相当繁荣的部分只有“迷你工厂”。事实上，拿破仑在土伦战役中充分使用了大炮的有效战术，这让他成为法兰西皇帝。但是在登上王位之后遭遇了特拉法加海战的失败，根本原因在于英军充分发挥了每个船员的主观能动性灵活作战，而法军则是拼凑起来的队伍一举一动都要听从指挥。
炮兵拿破仑发现了有效战术，皇帝拿破仑则远离了前线，顺便远离了正确的战略。
2、克劳塞维茨的军事思想。
熟悉定位理论的学友应该知道这个名字，特劳特提及率较高的两个军事家其中的一个，另一个是李德·哈特。克劳塞维茨地位相当于德国孙子，《孙子兵法》的孙子。德意志民族的标签常常是严谨、保守、纪律性强，有个笑话说如果让世界各国人在一块草坪里找一个戒指，其他人都是随便翻翻看看，只有德国人会从草坪的边上开始，一个接一个方格地找。
我们想想中德军在战争中也是这样的：计划周密、忠实执行、关注细节、细致甚至刻板。而事实上并不是这样的，德军内部强调军事民主，要求独立的人格和战术的高度灵活。
关于战争的规律，通常的认识都是这个规律是客观存在的，是可以通过研究寻找到的，只要掌握了这个规律就可以指导战争获得胜利。其内在的逻辑是：战争可以像几何学一样推演出结论，只要指挥者掌握了关于战争的几何学方法。
但是克劳塞维茨反对这个看法，他认为战争的本质是不确定性，因而是无法把握其规律的。这种思想几乎是对当时现有军事思想的全盘否定。
这种可怕的阻力，不像在机器中那样集中在少数几个点上，而是处处同偶然性接触并且会引起一些根本无法预测的现象。
这是区别真实战争和纸上战争的唯一概念。
——克劳塞维茨《战争论》
他把战争的本质核心——不确定性——描述为阻力和摩擦力。既然战争的本质是不确定了，那如何赢得胜利呢？克劳塞维茨的意见是依靠人的素质。
当时的普鲁士军队接收了不确定性的思想，并发展为四个原则：行动计划粗线条：花几年时间在参谋桌上制定作战计划属于军事文学创作，一旦登上战场，之前的计划全部作废。战争中的军事行动是由军事智慧指引下的自发行动；
强调对危机的准备和委托式指挥：计划虽然粗线条，但是要考虑攻防之间的意外。应对的原则就是委托式指挥，任务委托给你了，具体办法自己想；
强调发挥主观能动性：仅仅有理论知识是不够的，还需要指挥者的头脑与智慧得到自由的、实际的、艺术的展示。这个头脑要受过军事训练，要被军事历史和生活经验所引导；
保持高度开放的头脑：随时准备修正你的模式，哪怕是上一秒中成功的模式。作战计划应该精确到最小的细节，但已进入战场就要全部推翻；商场同战场一样，充满着不确定性，要想赢得竞争就要充分信任一线员工，让听得见炮火的人做决策。这是战术决定战略的第三层意思。
美国发起贸易战的逻辑是中国工人抢走了本土工人的工作，但是却没有人问这样一个问题：为什么中国工人抢不走德国人的工作呢？在21世纪的头十年，德国对中国的出口就猛增了700%。说到德国制造，我们想到的都是大众、西门子这种跨过大型企业，而事实上它们对德国经济的贡献连10%都不到，支撑德国经济的真正功臣是另一批不为人知的企业，它们称为“隐形冠军”。德国管理学家赫尔曼·西蒙在1986年首次提出“隐形冠军”的概念：销售额不超过50亿欧元，
在某个细分市场上品牌位于世界前三名，或者是所在洲的领先生产商，所以是“冠军”；
非常低调，公众基本不知道它们的存在，所以是“隐形”的。
西蒙在2014年写了《隐形冠军》这本书总结介绍他的研究：符合这个条件的企业全球有2736家，其中1307家在德国，美国几乎是德国的零头，只有366家。
一家叫做Comprion的德国公司，做的是卡机接口测试和制造方案。通俗的说就是为sim卡这样的卡片和读卡器、pos机这样的机器，提供卡与机接口界面的测试和制造。Comprion的员工还不到50人，但他们的国际市场占有率，却做到了超过90%。
一家特制钟表公司，叫做辛恩(Sinn)。这家公司只给专业人士做特种手表，比如边境检查队、消防员、潜水员、深海考察人员、飞行员等。别看这个领域听起来很小，但辛恩却做成了扛大旗的特种表品牌，1985年德国宇航员还戴着辛恩的表乘坐美国挑战者号进入了太空。
有一家胶水公司，专门生产把芯片粘在智能卡片上的胶水，它占了全球75%的份额；还有一家专门生产鱼类加工设备的企业，占据了全球80%的份额。
汉臣是德国做液压缸的企业，现在大概是2200万欧元的收入，已经做了三代。他们一个气缸可以用40年不坏、不渗漏。所以德国汽车工业强，强的后头有很多强的零部件供应链提供支持。没有这个能力，一家公司是强不起来的。
汉臣直接出口的比例占40%，卖到23个国家。在中国也卖到了武汉，万达的游乐场就要用这个液压器。
荷兰阿斯麦这家公司，虽因种种原因未能成行，但我们也请了他们的人给我们讲解。这是全世界最厉害的公司之一，当年从飞利浦分化出来。这么小的芯片怎么刻上去？他们在快要倒闭的情况下杀出了重围，凭借光学、材料、芯片、机器，在世界舞台上杀出来了。
他们的生意好到什么程度？全世界最大的客户都必须当他的股东，因为要出钱入股，订货才能买得到。一台设备1亿多美金，全世界都等着。中国现在打芯片翻身仗，全部要定制他们的机器。
可能更加不为美国CEO们理解的是“隐形冠军”们还会刻意控制企业的增长速度，让增长保持在自己认为合理的水平。钟表公司辛恩公司的CEO施密特一直刻意把公司的销售增幅控制在7%—10%的区间，因为这是他认为最持续稳定的健康增长幅度。施密特的观点是，一家企业如果快速提升生产规模，一旦遇到经济危机，产品就会面临滞销的风险，产品滞销又有可能导致公司资金的周转不灵，甚至给公司带来破产的风险。
4、战术决定战略：真正引发产业革命的是一线工人。
德国制造业的成功，核心在于一线的工人。一位德国官员说：“如果不自己制造东西，对创新起决定性作用的知识将土崩瓦解。”“失去制造业基础的国家可能会失去创新能力。”“丰田模式”的开创者大野耐一说：丰田生产的不是汽车，而是“人”，丰田公司花很多年时间悉心培养它的产业工人，如果离了这批人，丰田就什么都不是。
知识有三个层面：基础理论层面、应用研发层面、实践操作层面。最后一个层面常常被人忽略，却是德国最重视的。因为制造业的知识只能在实践中获得。
是人民创造了历史。回顾历次产业革命，不论是蒸汽机、纺织机还是电气时代的发明，都是来自一线工人的实践。
对出乎意料的变化，人类往往是承受者而非肇事者。虽然文化演变并无目标，但针对问题所生成的巧妙功能性解决方案，丝毫不亚于生物学家所谓的适应。
我们早就发现，若不引入蓄意设计之说，动植物在形式及行为上那些明显的目的性很难得到解释。眼睛难道不是专门为看而设计的？
出于同样的道理，每当看到人类文化很好地解决了人类面临的问题，我们往往倾向于认为，这是因为有些聪明人存心设计了它。如此，我们常把太多的荣誉，放到了碰巧出现在那附近的某个聪明人头上。
人类历史的传授方式，也由此充满了误导，因为它太过强调设计、指导和规划，而太少关注演变。
所以，打了胜仗的，是将军；经营国家的，是政客；发现真理的，是科学家；改变思想的，是哲学家；布道的，是教士；做生意的，是商人；阴谋导致危机；神祇订立道德。不光是个人，也包括机构和制度：公司、政党、宗教——据说，塑造世界的，是它们。
——《自下而上》
《自下而上》这本书可谓火力全开，从宇宙、道德、法律、婚姻、基因、文化等人类社会的方方面面论证了进化的力量来自演变，来自最基层的一线工人，而不是我们通常认为的天才们。
一线的制造业工人有多重要，吴伯凡老师讲过一个例子：
德国有一家制造高级手表的老字号，叫做格拉苏蒂。二战后，这家企业被划到了东德，名字也改为东德人民手表厂。苏联人看中了这家企业，想把它搬到苏联，于是把它所有的机器设备全部打包运走。
但是没过一年，机器设备又被原封不动地搬了回来。为什么？因为苏联找不到合格的工人来生产这种手表。
德国制造业的管理思想和他们的军事理论是一致的：关注一线工人和士兵，让他们成为决策者。
5、战略推动战术：集中全国资源赋能一线工人。
战术决定战略还不够，关键还有战略推动战术：一旦发现有效战术就集中资源推动它，使其成为新的战略。德国制造重视隐形冠军和他们的技术工人，不只是体现在管理思想上，更是在教育、金融、研发、法律上做足了配称。德国年轻人中，只有不到30%选择进大学。其余2/3的德国年轻人，从初中毕业后，就开始接受学徒制教育，走高技术工人的道路。具体来说，这些学徒每周在工厂实习3~4天，再花1~2天在职业学校学习工作相关的理论知识。学徒培训一般持续两年半到三年半，费用由企业和政府共同分担。学徒毕业后，一般直接进入实习的工厂工作，就业率高达95%。很多德国工人在一家企业里一待就是50年，15岁当学徒进去，一直干到65岁退休。甚至有不少德国企业的CEO都没上过大学，他们都是通过学徒制教育，从一线工人一步步提拔起来的。科研上：
最有名的弗劳恩霍夫研究协会，这是德国也是欧洲最大的应用科学研究机构。弗劳恩霍夫协会拥有2.5万名科技人员，光在德国就有69个研究分部，年度研发预算超过20亿欧元，每年研发出几千种技术应用成果。还有同样知名的马普学会。马普学会同样是由德国政府资助，拥有几十名诺贝尔奖得主，专门从事基础科学研究。德国政府通过大手笔投入，在基础研究和应用开发领域推进创新，补齐了德国中小制造企业的研发短板，从而极大地增强了德国制造的竞争实力。 金融上：
德国银行主要分成三类：私人银行、储贷银行和合作银行。其中，储贷银行和合作银行主要为中小企业提供资金，中小企业贷款约占贷款总额的2/3。这些银行受到政府的严格监管，利润率不高，但很稳定，在2008年金融危机中几乎不受影响。银行和企业之间联系非常紧密，形成了一种长期合作伙伴关系。银行对企业的情况非常了解，还会参与到企业的经营决策中。比如，德意志银行的一位CEO，就曾同时担任23家公司的监事会成员。 法律上：
根据德国的《劳资联合委员会组成法》，每个企业都要成立职工委员会，职工委员会不仅享有对企业情况的知情权和咨询权，而且有权参与到企业的营业决策过程中，让工人充分表达自己的利益、观点和诉求。劳资共治原则意味着，企业不再是完全属于股东，而在一定程度上由股东和企业员工共同所有，双方共同行使权利。劳资共治把股东和员工从对立关系，变成了一个利益共同体。当员工对企业有了话语权，他对企业的忠诚度也更高。比如当生产紧张时，德国工人能够以企业利益为重，自发组织起来加班。德国中小企业员工年流动率不超过3%，平均每个员工的在职时间长达33年；而美国企业员工年流动率高达30%，平均每个员工在职时间不到4年。
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