顺势而为，创新利润新时代

一切的成功一定是顺势而为的。“势”就好比在下象棋的时候，允许别人悔一步棋，自己还是稳操胜券，这个时候是势的成功。再进一步去布“局”，要学会借势布局。
我们经常会看到一个问题，有的企业走到一定阶段以后就再也爬不上去了。三千万是第一个坎，涉及到经营的问题；一亿是第二个坎，涉及到组织的问题；十个亿是第三个坎，涉及到风险的管控问题。因此，企业做得有多大，就会有多大的感悟，这是一定的。
我们可以发现很多企业家的思维中都缺乏这种格局感。一切的成功一定是顺势而为的。“势”就好比在下象棋的时候，允许别人悔一步棋，自己还是稳操胜券，这个时候是势的成功。再进一步去布“局”，要学会借势布局。
当年有一家外企在进入中国市场的时候，我是这家企业的战略委员会的成员之一。这是一家生产无碳复写纸的企业。90年代初的中国大陆，无碳复写纸的市场需求就有30万吨，但是中国大陆38家同类企业生产的产量有36万吨。由此，很多人从中得出一个结论是：无碳复写纸市场供过于求。
当时我们进入中国大陆的时候，面临的第一个问题就是供过于求。我们并没有急于在大陆建工厂，相反我们在内陆建了24个分公司，52个办事处，先从马来西亚和印尼进口纸源做起。在连续亏损了五年之后，我们认为时机成熟了，然后在工业园区投入10亿美金，建了总占地面积约2.7平方公里的两家工厂。其中一家工厂生产抽纸，另一家工厂就做无碳复写纸。在建无碳复写纸工厂之前先建了一家发电厂，电厂投资完成以后就把发电厂卖给全世界经营电厂最好的公司，把卖出的钱变成流动资金。然后公司拿该流动资金来保障无碳复写纸的正常运营。无碳复写纸企业的规模有40万吨，三个月产品实质达产，每个月的销售额就高达一亿两千万元。此时，我们开始宣布我们产品的价格比市场平均价格低40%，一下子把中国大陆的无碳复写纸市场给覆盖了。这才叫做“势”，这就叫做“局”。
大家并没有看到我们与竞争对手厮杀的场面，但一开始就决定了我们一定会胜利。你们看到的是我们用了八年的时间，换得了我们在市场上的全面胜利。没有竞争就是最高的竞争，这就是以战略取胜。
 第一，为什么我们要先建销售而不先建工厂？已经学过财务思维的人就明白，工厂投下去要满负荷达产，是需要时间的。如果产能没有满负荷，相信大多数的公司一定是硬亏损。因此，当年我说服董事会的第一个理由就是，我们是上市公司，如果每年赔一亿美金，股东是绝对不答应的；但是每一年赔一千万美金，股东认为是没有问题的。因为这一千万美金的窟窿很容易被其他的盈利空间给填平。
销售费用就像水龙头，关紧一点马上就可以止住。但生产成本是时刻发生的，只要工厂建成了，不管你开不开工，生产成本都是在发生。因此，我们要用有数的钱，来换取可以预见的明天。做人要有原则，做事要有标准，我们做出这个战略的第一步就是有底线的，是可控的。
第二，我们为什么一开始要上40万吨的规模？其实，原先我们并没有想上40万，但是突然发现，整个市场在五六年以后一定会发生变化，那些所谓的国际巨头待市场成熟以后就会一下子冲进来。那时我们还有另外一个方案，在全中国大陆建4个工厂，每一家工厂10万吨的规模。相比之下，如果要做规模效益，就必须做到一箭封喉，就要让这个门槛修筑的很高，使别人无法立刻达到。
第三，为什么我们要把价格降到比市场平均价低40%？如果低到20%还可以吗？世界上有两种利润，一种叫市场平均利润，一种叫企业利润。当你所在的这个行业市场平均利润很高的时候，大家一起竞争到最后就会把市场利润给打光，最后能留存下来的一定是有企业利润的企业。
市场利润是整个行业的平均值，是由市场的稀缺度造成的。企业利润则是由企业的独特性赚到的利润。因此，当初做决策的时候，我们就是要放弃市场利润，只赚企业利润，这一下子让我们消灭了全部的竞争对手，不给他们留有任何的空间。
我们明白，世间万物都有其自身的规律，企业经营亦然。只要我们掌握其中的规律，就不用再害怕什么。在此刻开始，我们要做的就是播种，顺势而为等待经济腾飞之际收割。