从治国的策略来讲，“法”、“仁”、“术（权谋）”是史剧中辩证的核心内容。无论国家、企业，“法”是核心、也是最彻底的，应该予以坚持，“仁”、“术”只是权宜之策、适时为之。广布仁道使秦穆公强了秦国、但也开始了秦国的没落，而秦孝公变法奠定了大秦帝国150年的辉煌和中国第一个多民族统一的中央集权国家、第一个封建王朝——秦朝的出现。
秦国“法”的成功，也是因“势”而成，所谓“天时地利人和”具备，顺势而为。
天时：各国都在变法，各诸侯混战而无意顾及秦国；
地利：秦国的百姓需要“法”以正国气，秦国不“变”则落；
人和：秦孝公与商鞅的兄弟般合作，百姓的支持。
组织外部环境相对安定，就要找合适的人解决内部的需求和矛盾。老祖宗主张的“施仁于天下”，也是需要条件的，只能在高度文明和法制条件下才能讲“仁”，“仁”更多的是“自治”。唯有“术”，因人、因时。
“法”是标准。对社会来讲，无论国家、企业、组织最小单元的行为都须依法；对企业来讲，任何事都应依制度、流程而为，即制度化、标准化、流程化。“法”和“仁”、“术”最大的区别就是“法”对事，而非对人，所以“法”必须在一定时期内保持稳定，不因人或因一时一事而改“法”。企业中经常讲流程重组，也经常会讲到“先固化、再优化”便是这个道理。
“法”要理解。“法、情、理”三者是矛盾存在、相伴而生，需要和谐。对和谐的理解是非常重要的，首先应是包容，其次是判断立场，再次才是行动。只有包容和理解了，才能有静的心态去判断“法、情、理”三者哪一个更有利于“事”、有利于广大群体的利益，之后再支持或反对，更不是你好、我好、但“大家”不好。如同《专业主义》一书中对“专家”的定义的第一句话：要能控制自己的情绪。静心才能精于事、明于心。国家讲和谐，企业也讲和谐，需要理解其真正的本意。
“法”要坚持。任何变革都需要代价，但需要在代价和最根本的利益中做以权衡。秦国变法遇到的阻力超乎想象，但仍在秦孝公、商鞅的坚决蜕变的意志下坚持了20年，实现了民富国强。华为引入IBM进行产品开发模式、业务流程变革，历经5年、耗费10亿，经历“削华为的足、适IBM的履”，才有了1998年变革开始的89亿人民币到2009年的300亿美金，2008年全球专利数第一、结束了飞利浦10多年的全球专利数榜首地位。
“法”要借力。秦国强盛时期中都有“外人”的影子，从秦穆公时期的百里奚、秦孝公时期的商鞅、秦惠文王时期的魏章、司马措等，给秦国的发展和强大做出了巨大的贡献。外人是内行（不一定是行业人士）站在门外看门道，用“外脑”治内务、展外长。华为拜IBM为师，不仅仅是因为行业，而是IBM在管理上的积累。IBM前CEO郭士纳认为：一家公司里有效的战略执行是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。（说明：IBM不仅仅是个全球顶级的IT相关设备提供商，其管理咨询业务也同样是，如果将IBM的咨询服务业务剥离、成立一家公司，也将是全球最大的管理咨询公司、且是年营业额超过300亿美金的全球500强企业）
“法”要立信。商鞅“徙木立信”以一小事做到有令必行、取信于民，鼻刑赢虔以示“法”之权威，确立和加强了秦国国家的公信力。组织的制度和奖惩规则一旦颁布，一定要竭全力来保障、维持、并不断完善。企业员工希望规则在明、落地在信，因此，只要与员工“利益”、“事业”、“感情”相关的，就尽量完善、全力保证。再琐碎细节的事情也会对员工造成影响，如果影响到大多数员工，更要注意。
“法”要支撑。“法”的出现，需要组织、制度、手段来保障，国家有立法、执法、司法机构，企业也同样有。而如何保障“法”的准确：确立（目标）、执行、监督、分析，是需要考虑的。管理咨询业的变革性创新来自于IT的引入，使得咨询方案基于IT系统而落地，企业的变革性成长也唯有IT系统才能保障，才能使企业实现标准化，进入麦当劳、肯德基时代。以处理日常的业务审批为例，制度是日清日结、及时处理，按审批流程发表意见，而在OA系统上处理，就是通过设定的审批流程发表意见，标准就是同意或不同意、弃权等，如果仅仅是“已阅”那不代表什么，并且处理的过程都被记录、监控，分析是否及时等。
“法”的成功，不仅仅是组织的事情，也是员工、大家的事情，多理解、多学习、多出力，站好岗、守好位、做好事，国家如此，企业如此。
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