企业文化是什么？企业文化有什么用？企业文化怎么做？当我们提到“企业文化”这个词时，意味着什么？海融心胜曾展开一次对企业文化认知的调查，将近1000份答案基本没有相同的。每个人从自己的立场，从某一个点或面对文化的概念、应用范畴和目标提出自己的理解。这说明企业文化作为一门综合学科，博大精深。同时，业内缺乏统一的声音阻碍了企业文化建设工作的顺利展开。归根结底，进行企业文化建设基于两种看法：一是企业是文化，我们接触到的一切都是文化，是一种综合视角；二是企业有文化，文化是企业的一部分，管理者可以分析文化，测量、改变文化。基于此，理解企业文化，使其为我们所用，应注意以下几个要点：
（1）不要把企业文化当作管理时尚。
尽管流行的管理理论在一定程度上可以推动管理提升，如果只是将企业文化看作管理时尚，便偏离了企业文化的真相。许多企业轰轰烈烈搞企业文化建设，可惜没有抓住企业文化的核心，将企业文化口号化、娱乐化……听起来不错，实际上作用甚微。不慎跌入管理时尚陷阱的管理者，一般有以下几种误区：
第一，过于简单。认为企业文化就是搞一套“使命、愿景、价值观”，不去理解这些概念背后的含义和逻辑关系，知其然不知其所以然。
第二，形式主义。认为企业文化是形式，别人什么搞得好就学什么，不结合企业实际情况和需求。
第三，含糊不清。没有明确的目标和衡量标准，不知文化作用机理，认为只要搞文化总会有效果。
第四，以偏概全。把企业文化当作万能药，不去考虑体制、企业发展阶段、企业性质等因素。
第五，割裂化。把企业文化当作一部分人的工作或额外工作，无视文化的广度、深度。
第六，理想化或功利化。认为有了文化就能马上起作用或让员工无私奉献，忽略了内在平衡性，成为洗脑的工具。
持这些理解的企业，往往先视企业文化为至宝，最后不了了之，造成领导者热衷，员工烦，管理者怨，文化工作者劳而无功的状况。更可惜的是浪费了资源，全员失去了激情，失去了对企业文化的信心。因此，一定要深刻把握企业文化的内涵，不可为了文化而文化。
（2）企业文化是独特的和内生的。
企业文化理论产生的背景是20世纪80年代，美国企业面临日本企业异军突起带来的巨大的挑战。以威廉·大内为代表的学者们对日本企业进行了深入的研究，探寻并解释日本企业成功背后的道理，创立了Z理论等理论。看待这些成功模式，我们必须注意两个陷阱：
第一，共性与个性。《追求卓越》之所以畅销，因其总结出了卓越企业的8大特质，这些特质的本质是共性，是商业伦理、逻辑和规律。它们只是成功的必要条件，不是充分条件。比如，有些企业有良好的道德素养，缺乏商业能力挣不了钱；有些有商业能力，缺乏道德素养风光一时却不能长久。
企业独特的经历、环境、行业、领导人和宏观文化差异造就了企业的个性特质。从结果上看，这些特质保持了企业独特性，构成了企业独一无二的竞争能力。这种特性从形成上讲是个性，从呈现方式上讲是鲜明且持久的。文化管理既要抓住企业共性，借鉴操作方法，又要重视企业个性，把握独特内涵。
第二，企业文化的内生性。许多企业开展学习阿里巴巴文化、华为精神的活动，一波波人到海尔学习海尔文化，也没见哪家企业成为海尔第二。究其原因，“不是强者胜，而是胜者强”的逻辑颠倒了企业文化发生作用的因果关系，且这种因果关系不能逆推。企业文化具有内生性，盲目照搬照抄优秀企业的文化是徒劳无益的。
既然文化具有内生性，如何解释稻盛和夫用京瓷哲学拯救了濒死的日本航空公司？用稻盛的话解释：“‘经营哲学’是经营之根本，只要拥有出色的哲学，企业经营便能无往不利。”由企业文化内生出的经营模式是可以复制的，正如其创办了与京瓷行业完全不同的第二家世界500强企业——第二电电，打破隔行如隔山的公理，强有力地说明了一个真理：内生的企业文化会成为经营管理的种子，对这些特质显化和强化会结出成功的果实。
（3）你不管理文化，文化就要管理你。
企业文化理论之父埃德加·沙因教授将组织文化定义为：一个群体在解决其外部适应性问题及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式。简单地说，只要有共同的经历就有组织文化。循理而言，企业也会受到国家、地域、行业和职业等宏观文化的影响和约束。从这种角度来看，每个企业都“有”文化，不管你承认不承认，文化都客观存在。文化直接作用的方式是柔性的，文化的存在和效果却是刚性的。作为客观存在，企业如果不了解文化，就会被文化左右；如果不管理文化，就会被文化伤害。如何应对和管理企业文化，比企业文化本身更重要。
那么什么时候我们需要去关注它？可用四个字概括，即起、承、转、合。
起：在组织创立之初，就要有意识地关注企业文化，从开始就把握大方向，有意识地创造一种“理想的”企业文化，这对组织未来的发展至关重要。
承：在企业发展期或瓶颈时，发挥文化的作用，支持战略的实施，借助文化的力量凝聚人心，把握方向，顺势而为。
转：面对瞬息变化的环境，企业永恒的主题——变革，搞清楚哪些不变、哪些要变十分关键。届时要减小文化阻力，利用文化势能。
合：兼并战略是企业最直接的成长方式之一，往往因为文化冲突惨淡收场。文化的评估和管理，对执行成功起决定性作用。
（4）企业文化的关键在于实践化。
如果说价值观是企业文化的核心，那么企业文化实践就是企业文化真正发挥作用的关键。把企业文化融入企业日常运行的方方面面，才能对企业的经营和发展起推动和支撑作用，每一个群体或个体都能够且应该对企业文化实践做出贡献。全体成员践行理念，正是企业文化实践的真谛。试以明茨伯格对组织5大组成部分的划分，举例不同立场的个体对企业文化应（可）做的贡献。
明茨伯格对组织5大组成部分的划分表
值得一提的是把企业文化工作放在哪个部门，代表着企业对企业文化的理解和重视程度。海融心胜调查500家企业后发现：企业文化工作归属最多的三个部门是人力资源部门（23%）、党群部门（16%）、宣传部门（14%）。归属老板和高层领导的比例都仅为6%。可见企业文化实践在企业实践中仍边缘化，究其原因还是缺乏具体做法和工具，使得企业人不能有效地进行企业文化实践。
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