绩效考核，是企业管理的重要工具和手段，被多数企业理解和接受。但实际企业执行绩效考核的结果如何呢？你可以对企业内的同事做个采访：
1）如果问：绩效考核重要吗？企业是否需要绩效考核？我想多数人都会很肯定的回答绩效考核很重要，企业需要绩效考核；
2）如果问：绩效考核给企业带来了什么好处？我想多数人都会摇摇头或会心一笑，性子直一些的就会回答绩效考核感觉没有给企业带来什么变化。
在为企业提供咨询服务的过程中，对很多企业的绩效考核评估常用的一句话就是：绩效考核流于形式，不能起到管理和激励员工的作用。
实际情况确实是这样，很多企业很重视绩效考核，希望通过绩效考核能够激发员工的积极性和主动性，从而逐渐消灭那些在工作中业绩达不到要求、甚至工作态度不端正的员工，但是理想很丰满，现实很骨干，能够做好绩效考核的公司少之又少，绩效指标设置面面俱到、绩效数据难以采集、考核结果趋于平均，最终使绩效考核流于形式。
绩效考核的重要性已经达成共识、绩效考核的执行流于形式也普遍存在，这就是绩效考核的尴尬之处。
为什么会造成这种情况，总结管理咨询的实践，个人认为有以下几个方面的原因：
用考核来代替管理
下属是不是符合要求、是不是能胜任工作、是不是存在工作态度问题等，直属主管是十分清楚的，而这些情况的改变，也主要取决于主管的管理能力。如果直属主管不去管理或没有能力去管理，就算是再好的绩效考核体系也形同虚设。所谓，兵熊熊一个，将熊熊一窝就是这个道理。
绩效考核的重点不在于考核，而是为管理者提供一种工具和手段，基于公司的战略目标和部门的职责，使员工明确自身的目标和任务，评估任务和目标达成情况和偏差，及时给予员工必要的支持和纠偏。
没有建立同考核配套的管理体系
绩效考核只是企业管理体系中的一部分，只有建立起企业系统化的经营和管理体系，绩效考核才能发挥他应有的作用。绩效考核更多的是发现问题，而解决问题的办法需要从企业战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等方面去寻找解决方案。
在管理实践中，企业经营存在问题希望通过绩效考核来解决，而执行绩效考核时，发现考核指标的设置、考核结果的应用缺乏经营方面的规范的支持，比如战略目标不清晰造成绩效考核指标设置盲目、组织岗位职责不清晰造成绩效考核无法落实、人员意识不到位造成绩效考核流于形式、流程制度执行力不足造成绩效考核结果无法落实。
绩效考核指标主观多客观少
绩效考核的主要目的就是把员工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定的激励。基于此，考核指标的设置应该能够反映该岗位的工作结果，目标设置时应该可以量化，而不应该是主观指标居多。
主观指标居多的情况就是带来考核结果的平均，因为多数管理者实际上都会存在老好人思想，特别是涉及到影响员工收入的情况下，这是由国人的文化环境决定的，虽然很多企业也想通过企业文化改变管理者的老好人思想，但是往往收效很小。
对于业务岗位员工，工作容易量化，可以采用KPI+重点工作的考核方式；对于职能行政类员工，工作不容易量化，可以采用OKR的考核方式，将定性的工作通过目标结果进行量化。
团队和个人考核不能平衡
多数公司多数时候认为绩效考核更多是属于员工个人激励的范畴，绩效目标也是分解到员工个人，看重的是员工个人的绩效结果，而不是将个人的绩效目标同团队及公司联系起来，不能讲短期和长期结合起来，这对企业战略目标的实现往往造成一定的障碍，也是造成部门间推诿扯皮的一个因素，因为个人只关注自身目标的实现而不会去关注团队目标的实现。
平衡组织绩效和员工个人绩效十分重要，使得员工既要关注自身工作目标的达成，也要关注团队目标的达成，从而可以减少部门之间、岗位之间的推诿扯皮。
绩效考核体系过于复杂
做正确的事和正确的做事二者同样重要。绩效考核是正确的事，但是如何设置绩效考核指标、如何利用绩效考核结果、如何提升员工绩效，是决定能否正确做事的关键。
绩效考核指标设置不能体现员工的重要工作、指标设置过多、指标计算过于复杂、绩效考核结果只是简单的扣工资、绩效面谈更多的是解释为什么得分低、部门自己设置自己的绩效指标而缺乏统一规划和管理，等等，这些都是绩效考核中的常见问题，也是妨碍绩效考核发挥作用的主要因素。
造成这种情况的原因主要是管理者无法区分员工日常管理和绩效考核之间的关系、无法区分绩效考核结果和员工绩效提升之间的关系。绩效考核成为了管理的负担，而不能成为管理的工具。真正的绩效考核，就应该成为管理者的工具，简单有效，将绩效考核同日常管理工作结合起来。
绩效考核要重实质，不要重形式，否则绩效考核只能流于形式。
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