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连锁企业为何“连而不锁”？
很多连锁企业经常会遇到这样的问题：为了快速抢占市场空间，全国各地开始规模化发展，等到开店时却发现，没有合适的店长可用。
大多数企业的做法是：从现有的老店调过来一名业务骨干担任新店长，却发现这名业务骨干根本无法胜任岗位，新店做不起来。于是再重新调换新店长，新店做起来了，老店又不行了......
出现这种问题的根本原因是，经营者没有意识到，经营企业是一个系统工程，想要收入和利润翻倍，不是简单的店面数量翻倍就够了，其他一切生产要素和资源都必须翻倍。
其中最重要的资源-“人才资源”必须翻倍，即管理者必须翻倍，店长必须翻倍，员工也必须翻倍。
某连锁烤鱼品牌创始人，曾在公开场合分享过一个花1.6亿元买来的经验教训。
当时该烤鱼品牌在华南的影响力已经非常强了，于是就信心满满的去到魔都上海开店，结果生意惨淡，门店陆续关门。花1.6亿后铩羽而归，成了该品牌在多年发展中，踩过的最大的一个坑。
要知道在当时该品牌的影响力已经非常大了，是什么原因导致所有的门店都关门？
创始人总结最大的一个原因是，当时被派去的这位负责人是被空降到上海，他当时的职级还只是一个执行层，在跟总部寻求市场推广，采购或其他资源支持的时候力度不够。
当时公司所有的资源都在总部，想抽调一些熟练员工到上海都做不到，只能在当地重新组建团队。
要知道，连锁餐饮进军一个新城市，是非常重大的战略选择，团队搭建、人才储备必须提前布局。
为什么很多连锁企业会出现只连不锁的情况？因为无人可锁。
企业的人才在质和量上双双不足，没有合适的人，即使快速发展，也锁不住业绩。
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岗位胜任力模型如何建立？
人才素质如何测评？
要想在人才培养上获得最大的回报，企业就一定要聚焦创造最大价值的20%的高潜人才，找到关键岗位上匹配的种子，进行更高效的培训和输出。
首先我们要把决定企业成败的“关键岗位”找出来，必须结合企业战略、业务模式和关键策略进行思考。比如连锁餐饮行业，如果明年的规划是要发力开店，规模复制，那店长就是要锁定的关键性岗位。
关键岗位上的关键人才如何去测评，岗位胜任力模型如何建立？
在人力资源管理学中：把一个员工的全部才能看做一座冰山，呈现在人们视野中的部分往往只有1/8，看不见的占据了7/8；1/8是资质、知识、行为和技能，这是显性素质。隐性素质，职业道德，职业意识，职业态度等，无法看到。
“冰山模型”最底下的包括价值观、性格特质、动机。这些要素很难改变，他们会受到基础教育、家庭教育、童年经历等的影响。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
其中知识和技能大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。
社会角色、自我概念、特质、动机往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。
换言之，知识和技能可以通过针对性的培训习得。
内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质。它是区分绩效优异者与平平者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。
相对于知识和技能而言，鉴别性素质不容易被观察和测量，也难于改变和评价，这部分素质很难通过后天的培训得以形成。
冰山模型的有效运用，需要遵循一定的步骤：
第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质。
确定胜任素质主要有两条基本原则：
（1）有效性。判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。
（2）客观性。判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。
其次，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统。这个测评系统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩。
最后，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源管理工作中的具体应用办法。
确定岗位胜任力模型后，接下来最重要的任务就是制定一系列培训规划，萃取培训内容，有针对性的进行培养。
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如何衡量培训效果？
培训已成为企业对人才竞争的一项重要投资，倘若在培训环节效果不尽人意，企业的投入就会成为额外的成本开支。
企业想要尽可能提升培训的“投资回报率”，就要确保培训效果，那么培训效果要通过什么方法和工具，才能准确评估呢？
在这里介绍一种评估工具“柯氏模型”。柯氏将培训评估分为四个层级，分别为反应层、学习层、行为层和结果层，我们可以把这个模型看作是“洋葱”，它需要我们从表象开始，一层层地深入挖掘。
柯式四级评估法
第一级，反应评估（学员的满意度）
是最容易获取的，目前被广泛应用于课堂学习的评估场景中。
在培训结束时，通过问卷方式向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受；
第二级：学习评估
确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到新的东西。
第三级：行为评估
重点关注的是学员个体培训之后的行为，既学员能否将所学知识运用到工作实践当中，提升工作的能力，进而转化成为工作的业绩。
这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如同事、上司、客户观察等。
第四级：成果评估
这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。
企业要想未来能够可持续发展，必须站在未来做今天的布局，其中最重要的布局就是对人才的布局。只有这样，在未来规模扩大的时候，企业才不会面临无人可用的困境。
跨区域管理如何匹配合适的人才？员工岗位胜任力模型如何搭建？如何根据人才不同水平，制定不同的培养计划？
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