战略是指导战争全局的计划和策略。延伸到商业亦是如此。现代企业往往在财年月份的前1-2个月开始制定新一财年的战略目标。企业成功等于战略乘以组织能力，而战略作为企业航行的方向，并不是拍脑袋就可以决定的事情。企业的战略是基于企业的愿景和使命，根据大环境和企业优势所制定的短中长期目标和策略。不同的企业会采用不同的模型推导企业战略，但是每一种模型都离不开前期深入的市场分析。市场分析是一切决策的基础,也是战略具有可行性的关键动作。华为依据业务特点和开拓需求，沿用IBM公司的BLM模型（Business Leadership Model）来制定战略并明确执行策略。后来为了更简明扼要地展示企业的战略管理框架，华为又使用了五看三定模型。这两个模型都包含了市场分析步骤，其中五看三定模型更清晰地呈现了战略制定前分析的角度。
结合对不同行业的洞察分析，基于五看三定模型，我们总结出了更具有普适性的洞察方法。战略洞察包括了外部洞察和内部洞察两部分，其中外部洞察包括看大势、看市场、看客户、看竞争四大方面。通过对新时代下宏观经济政策分析与研判，结合社会以及科技发展趋势，利用PEST模型洞察国内外的宏观环境，识别行业发展方向和趋势，让企业能够顺势而为。通过分析行业发展规模、发展态势，以此更好地明确战略方向并设置更合理的战略目标并找到新兴市场。通过对标杆企业的研究、竞争对手经营数据的分析等方法，移植借鉴优秀企业的成功经验，同时时刻掌握竞争对手发展动向以更好地找出差距、找准优势。最后通过客户分析，发现客户的痛点和新需求点，拥有客户思维制定合理的战略策略。自我洞察可以围绕价值链，通过对商业模式分析、总体财务分析、组织能力分析等，安排企业高层、中层及客户、供应商等进行访谈，对生产经营、技术、市场环节进行现场考察等方法，找出企业的优势和劣势。最后结合外部洞察总结的机遇和挑战，找出企业发展的战略机会点以及机会窗机会点，并找出所需要匹配的资源能力。
五看三定模型
第一看：看大势
PEST模型分析角度
看大势是围绕行业，从宏观的角度出发，找出宏观环境给行业、企业带来的机遇与挑战。宏观环境较难受到企业本身影响而改变，所以分析宏观环境是为了帮助企业顺势而为，抓住大趋势。宏观角度的分析包含了政治法律、经济、文化和技术，具体的分析角度如图2所示。需要注意的是，整体分析是基于本行业，同时要涉及到相关行业，比如对上下游行业的宏观环境分析，但是一定要注意分析范围要聚焦于产业链内，防止过度联系、影响判断。
第二看：看市场
对市场的分析是企业制定正确策略的突破点。
围绕行业规模和发展态势
对市场需求进行洞察，发掘增量市场
对行业规模的分析是为了预估市场空间，如果一个行业已经处于成熟甚至是衰退期，其主要利润来自于存量市场，企业是否需要通过技术突破、企业革新，以重新进行市场洗牌、抢占市场份额、提高利润率？如果一个行业处于成长期，企业要如何利用先发优势，快速抢占市场占领制高地？通过数据说话，对于行业规模的分析可以采取“营业收入”、“利润率”、“销售额”、“潜在消费群体数”等作为分析切入点，尽可能量化市场发展空间，预估未来利润和发展增速。此外对于较难预估规模走势的行业，比如周期性行业和防御型行业，可以通过对比法衡量未来增长趋势。对于周期性行业（钢铁、建材行业），企业可以通过找规律，对比过往相似宏观背景下其走势，来预判未来的市场空间和增长趋势；对于防御型行业（农作物、公共事业），企业可以通过对照消费群体数量增长、需求增长趋势来预估未来走势。
从时间维度出发
分析行业发展过程中发展模式变化的趋势
企业可以通过观察其技术变化、运营变化、资产配置变化、市场拓展的地域变化、消费目标群体变化等多方面来寻找行业未来发展模式。行业发展态势是对宏观环境和市场需求的反应，企业需要具有发展思维，应对行业升级，及时进行组织变革。
除了对行业规模和发展态势进行分析，判断市场需求，企业还需要通过波特五力模型判断市场竞争的规模和程度。波特五力分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，通过对：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的议价能力，进行分析，帮助企业明晰产业内企业平均具有的盈利空间，以此更好的确定竞争策略。
基于对市场需求和市场竞争的分析
发掘新兴市场
在生物学概念中，有一个词语叫做“生态位”，用于研究物种之间的竞争关系。新兴市场或者说蓝海行业之所以让企业争先恐后想发掘、想进入，本质是对于原始生态位的抢夺。有限资源+生态位重叠=零和博弈。虽然有些企业，即使是在同质化严重的行业，他们仍然可以通过抢夺不同规模和性质的客户而避免和龙头企业直接竞争。但是对于这类企业而言，如果始终无法找出可差异化竞争的点，那势必掣肘企业的长期增长。
对于新兴市场的发掘离不开对消费群体的观察、独到的眼光和大量信息的提取分析。基于对市场需求和市场竞争的分析，对于具有较强组织能力且现金流充裕的企业，可以寻找产业链内的新兴市场，并衡量能否进入。企业衡量能否进入，可以参考四个指标：市场规模、变现能力、竞争对手、企业综合能力。市场规模指新兴市场的潜在规模大小，可观的市场规模是企业应该进入的标志之一；好的变现能力意味着企业能够迅速找到盈利模式，快速达到盈亏平衡点开始盈利；竞争对手的体量、数量都会影响企业是否能成功进入并且安全着陆；企业综合能力包含了组织能力、资金实力等多方面，只有强大的组织能力才能保障企业开拓新业务的时候能有源源不竭的动力。
这里我们提到的新兴市场可以是大范围的蓝海行业，也可以是小范围内对细分市场、细分产品的新发掘。对于暂且无法发现新兴市场或者短时期内无法进入新兴市场的企业，并不是说在高度重叠的生态位的竞争中，就没有活路。彼得德鲁克曾说“小企业的成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位”。企业为了避免内卷，往往会选择错位竞争，即尽量在不重叠的生态位或者少重叠的生态位中谋求发展。企业仍然可以通过聚焦行业、深耕行业，在细分市场做到差异化，在小范围内有错位竞争。这样即使是在市场大蛋糕被巨头瓜分无几的背景下，企业仍能切一份“小蛋糕”。
“看市场”分析的切入点
第三看：看竞争
知己知彼才能百战不殆。这里的看竞争，区别于市场宏观的竞争分析，而是聚焦于同类型企业的微观分析。通过对标杆企业和同规模企业的全方位研究，取其精华、发掘企业的比较优势。
对标杆企业的分析，更多是借鉴其做的好的举措，尽可能移植到企业自身。学习标杆，才能成为标杆。很多企业不知道如何制定年度增长计划，不清楚怎样的增长速度是优秀甚至是卓越的，企业可以参考标杆企业过去的复合增长率以及同规模背景下，他们的同期增速。此外，标杆企业对行业发展方向和消费者痛点把握往往更全面，如果企业可以掌握并运用此类信息，则有利于正确制定策略。对于同规模竞争企业的研究，更多是为了对照发展速度，多重印证战略是否正确。
第四看：看客户
以往做客户分析的时候，很多企业会误以为自己已经关注到了客户的需求。但IBM教给我们需求的三个重要层次，第一个Requirements，第二个Wants，第三个Pains。很多时候企业最终分析的层次，只是停留在了第一和第二层，没有真正挖掘客户潜在未表露的、甚至是客户自己都不明确的需求。对客户进行系统化的分析，需要研究客户的决策过程、客户决策的影响因素，发现客户潜在的需求。需要通过对客户的成本、收益、客户的客户、客户的供应商、客户的购买渠道整个系统进行研究。企业可以运用客户系统经济学方法，分析客户的需求。所谓客户系统经济学，就是将客户视为一整个系统，用经济学的方法对之进行系统地分析，它包括了客户购买和使用这种产品与服务所支付的金钱、时间和困扰。这种分析方法对于那些客户没有说出的、表述不清甚至尚不明确的需求抓取都是非常有效的。
客户系统经济学分析法主要由以下几个步骤组成：第一步是市场细分，通过市场细分之后，企业结合自身特点找到核心目标客户。第二步是圈定核心客户，更好地为客户创造价值。第三步是对客户链进行重新审视，分析客户的决策阶段及影响客户需求的因素，发现客户尚不清楚的、潜在的真实需求。第四步是针对客户的潜在真实需求，建立新的价值曲线。
第五看：看自己
内部洞察是战略洞察中至关重要的一环节。通过前期外部洞察，企业对行业价值链的分析已经较为完善，企业明确了在行业价值链中的定位、在整个大背景下的机会和威胁。内部洞察企业则可以通过对公司价值链以及运营作业链进行逐步分析，分析每个环节的薄弱点以及优势点，以此找出企业核心竞争力以及仍可以进行流程再造、提高利润的地方，甚至找出企业需要削减的业务。此外，还需要对企业的经营数据和组织能力进行分析。当企业把自己的组织能力构建起来，就会发现，机会和自己的组织能力是高度相关的，企业组织能力越强，能把握的机会越多。
改革前价值链分析
改革后价值链分析
最后，在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到的所有威胁。因此，战略其实也是一个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。企业需要根据自己的核心竞争优势，聚焦于主赛道，把握市场机遇，主攻明星业务。常用的判断企业所处态势的模型和工具有很多，包括波士顿矩阵、SPACE矩阵、GE矩阵、SPAN矩阵、SWOT矩阵等等。不论是什么模型，都是告诉企业需要聚焦于既具有市场潜力又能发挥企业核心优势的业务，才能算是企业的战略业务。
SPAN分析矩阵
五看的目的是为了帮企业立足自身，找准机会。通过五看，企业对现有业务和可开拓业务有了整体的评估和计划，为了合理分配资源并且在有能力的前提下做到适度扩张，企业需要找到战略机会点，并且在众多机会点中，寻找到机会窗机会点。在此基础上输出企业的战略方向、目标和计划。五看的结果不是数据和信息的堆砌，而是要在数据和信息中发现契合企业愿景、使命和优势的机会。
不论是用哪类模型去进行战略洞察，都需要谨记一个原则：所有数据和信息都是为了更好地制定战略，信息准确、切合、全面、深入，才能算是有效的洞察。
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