企业之间的竞争，说穿了是管理竞争！人才不是企业的核心竞争力，对人才的有效管理，才是企业真正的核心竞争力！
——任正非
华为干部管理之路 
近几年，在巨大的承压之下，华为依然能够保持高速增长，其中有一个组织至关重要，那便是华为的干部管理部：每年都为华为输送了大量的干部管理人才，支撑起了业务的快速发展。
很多企业都会纳闷：
1、自己的企业为什么没有这么多的干部可用，为什么我们的干部不能干？
2、为什么轮岗做不起来，继任计划做起来阻力极大？
反观华为为什么就能够培养一批又一批来之能战、战之能胜的干部队伍？事实上，华为在干部管理上的成功也不是一蹴而就的，和很多企业一样，在干部变革的历程中面临过诸多曲折，而通过梳理了我们辅导过的企业，可以发现常见的干部管理困难和挑战集中在以下方面：
1、选拔干部缺乏有效与统一标准
首先，企业在干部管理方面存在的一个最基础的问题，就在于干部标准，我们发现，很多企业没有明确的干部选拔标准，这就很容易产生两个后果：
第一，缺乏干部标准，会导致企业在选拔人才的时候导致“泥沙俱进”，不合适的人招到公司之后，一方面极大的增加了公司的管理成本和机会成本，同时也会稀释企业的文化和价值观，对公司产生相反的作用力。
第二，在没有选拔标准的情况下，企业会倾向于按照过去的经验去选拔干部。其实就是典型的刻舟求剑，世界上唯一不变的就是变化，如果用过去的成功经验来指导未来，那么很有可能这种经验会变成未来的失败之母，而不是未来成功的向导。
2、干部板结，山头林立，能上不能下，调动不了
干部在企业内部的关键价值作用是什么？就是能够在部门内部、团队当中树立好精气神，带领团队对准客户界面进行冲锋，而不是形成内部的团团伙伙，而没有建立干部标准、流动机制、发展机制等相应的管理体系，就很容易造成干部板结。
干部板结的意思首先是干部们自己不愿意流动，如果想要哪个下属流动的时候，主管也不愿意让下属流动。这就会带来一个后果：组织内部会滋生腐败，山头林立，拉帮结派，长期以往，就会形成恶性循环，干部的流动'流'不起来，组织内部的'上'和下也做不起来。
3、干部断层，没有干部梯队，用60后、70后管理90后、00后
企业的业务不断在发生变化，而有些干部往往用经验主义指导未来，尤其喜欢用过去的成功经验，以为只要掌握了过去的成功，也就可以获得未来业务的成功。
但是，对于一些高速发展的行业，尤其对于高科技行业而言，技术的发展变化太快，市场的边界拓展太快，客户的边界拓展太快，所以组织的发展也要快速跟上，比如华为从以往的单一业务变成了现在的4个业务，包含运营商业务BG（Business Group ）、消费者BG、企业业务BG，云和人工智能BG，现在还有汽车等新业务出来，那这种时候过去的经验不是能够指导未来的。
所以去思考如何在知识的高速新陈代谢过程中间构建我们的干部梯队体系，用什么样的指导思想、方法和路径来构建你的梯队，就非常重要。
而现如今很多企业的现状是，很多的60后、70后管着一堆的90后、95后，未来很快就会到00后的时代，那你怎么样去让这张旧船票再次起航？我们该如何去认知和理解新生代？在各类新生代崛起的价值观和原有组织的价值观之间，我们该如何去牵引和迈进？激发新生代对个人价值实现的诉求，最终的根因到底是什么，这个是值得我们认真思考的。
4、干部管理工作碎片化、重复性多，低效，缺乏整体性前瞻性
很多企业有干部管理，但是比较零碎，缺乏一套管理的逻辑，或者说缺乏一套匹配业务战略的干部管理框架体系。
这个干部管理框架体系是需要做到既能承载业务，又能够体现专业性。而很多企业里面恰恰是要么只能达到其中一点，还是懵懵懂懂的状态，要么就是两个都没有。然后在干部管理实施的时候，东一榔头西一棒子，缺乏系统性。而华为则是通过这个很多年的实践摸索，才逐渐形成了现在的干部管理机制。
在我们跟一些企业辅导的时候，我们发现一些企业总说公司内部能够合适做主管的人太少了，但是实际上我们到企业里面做调研的时候，我们发现了它不是当官的少了，它是在岗位上当官的人很多，也就是官多兵少，官兵比太高了。
同时，一些优秀的骨干和专家被选拔到这个干部管理岗位上去了之后，经常会存在这样一种现象，就做着做着丢掉了专业，然后就开始办公室管理，慢慢地滋生官僚主义。
6、干部能力不够，一将无能累死三军，部门绩效低
随着业务的发展，逐渐走向多元化、全球化的这个过程中，当我们的市场边界，客户边界，组织边界，管理对象边界在开始急剧的变化时，很容易发现我们的干部管理能力跟不上业务的发展，而如果干部在能力方面不能够很好匹配业务发展的情况下，很容易在内部形成一种“将帅无能，累死三军”的现象——因为主管能力不足而导致整个部门的低绩效。
从战略层面角度去看，当业务的赛道发生急剧的变化，我们的业务也同样要跟随赛道变化进行横向扩张和纵向发展，这个时候如果干部的能力跟不上去，对于组织来讲将是非常致命的问题。
对于以上干部管理的问题，我们如何去解决呢？首先对于干部标准的问题，我们不妨看看华为是怎么解决的，或许我们能从中获得一些启示。
华为干部标准的发展历程：
1、无干部标准阶段
1999年之前，和很多企业一样，华为在成长期的时候，还没有公司层面的干部标准，而这个阶段主要是依靠任正非的个人力量牵引干部。
当时华为对于优秀干部的标准总结为烧不死的鸟是凤凰，即干部能够在不断的历练和危机中存活下来就是优秀的干部，这个阶段更像是任正非个人智慧的投影。
2、干部任职资格阶段
华为的干部标准实际上历经了三次比较大的变革，第一次变革是在1999年，华为推出干部任职资格（3级/4级/5级），华为试图通过任职资格来牵引干部成长，而这个阶段需要做一件事情，那就是提炼出优秀干部的标准，比如说优秀的销售有哪些特质能够支撑业务成功，就把它提炼出来。
但结果是，华为的干部群体个性化太强，每个干部和别人都不一样，提取他们之间的“最大公约数”，从而形成干部任职资格十分艰难，即使勉强提取出来也十分模糊。因此自1999年华为做了一次尝试之后的20多年，华为再也没有做干部任职资格这件事，因为无论是从逻辑还是实践上是走不通的。
3、干部四象限模型阶段
到2003年，华为建立了干部四象限模型，那时华为刚把很多干部和骨干派到海外，提出“三优先、三鼓励”用人方针，并且建立了干部四象限模型。
横轴是绩效，纵轴是素质。与业界所用的人才盘点九宫格类似，华为提出要优先选拔绩效高、素质也高，处于四象限右上角的人担任干部。这是一个朴素的标准，它只纳入了绩效和素质两个维度，后来在实行的过程中发现这个也不能满足华为干部管理的需求，后来逐渐被更新的标准替代。
4、干部九条&干部四力阶段
2006年，华为做出了第三次尝试，当时华为做了一个大规模的治理架构变革，做好了走向巅峰的准备，于是请顾问公司帮华为做干部九条。
当时IBM派了两位资深的顾问，对华为最优秀的人群进行了访谈，比如，“您在华为很成功，您觉得是哪些因素使得您这么成功的？”咨询公司收回问卷后，两位顾问带着华为的项目组进行了闭关分析，最后输出了精美的干部九条。
这九条分别是：“关注客户、建立伙伴关系、团队领导、塑造组织、跨部门合作、成就导向、组织承诺、战略思维、理解他人”。项目组向公司高层汇报之后，一次性就通过，而且得到表扬。
同年年末任正非提出华为“干部四力”：决断力、理解力、执行力、连接力，奠定了华为干部标准的基础。
2008年，华为引入IBM顾问帮华为做领导力发展项目，对“干部四力”进行了解码，以便与业界标准化的领导力名词对接。还针对当时最关键的干部岗位，如国家一把手、系统部一把手等展开岗位要求研究。
2013年，华为在集团层面正式发布了系统化的干部标准，要求各级领导班子学习、使用。今天这个干部标准架构仍没改变，贯穿华为干部选拔、使用、培养的主要脉络。
可以看出，华为的干部标准也是不断进行优化的，对于其他的干部管理问题：干部板结、干部断层、干部管理不系统、官多兵少、干部能力不足等，华为也在不断的进化，并形成了非常成熟的解决方案。事实上，华为现在结合IBM的咨询和自身多年的经营实践已经形成了十分完备的干部管理机制。
从中我们可以看出，华为的干部管理体系是一个非常成熟的体系，通过干部使命与责任，干部规划、干部使用与管理、干部培养与发展、干部盘点与继任、干部标准与选拔、组织与运作机制等层面回答了华为是如何成功的进行干部管理的。
华为人才盘点之行
老板想要提拔一个副总裁，现在有两个人选：一个是年轻有为的总裁助理，一个是成熟稳重的技术总监。
该怎么选拔？
现在很多公司做人才盘点，做得很认真，把人才的优点、缺点罗列得清清楚楚，但是在真正关于用人的决策上，HRD（人力资源总监）往往不敢轻易表态。
他们更倾向于说一些模棱两可的话，然后观察老板的反应，最终还是把决断权交给老板。
对于老板来说，如果HRD无法在关键人才的人事决策上给予有效的建议，就是失职。
所有企业发展的问题本质上都是人的问题，人用好了，事就成了。因此，识人用人、知人善用对企业的发展的意义重大。
但这也不仅仅是HRD的职责，企业创始人以及管理者们都要掌握一套客观评价人才、知人善用的方法。
前华为全球招聘总负责人、前华为COE专家冉涛，通过“445人才模型”找到CEO识人、用人的底层逻辑，借此破解华为从白手起家，到营收8588亿人民币的成功秘诀，让每一层管理者学会知人善任，借此打造起超强人才战队。
那该如何运用“445人才模型”识人用人、做好人才盘点呢？
大部分时候，老板知道不能任用某个人，但是说不清楚为什么，也不知道该把他调整到哪个位置上更合适，而且大部分的人都是偏才，而非通才。
所以不能笼统地判断一个人可以胜任或不能胜任，要能把这个人匹配到适当的位置上，安排适合他的业务，才算做到人岗匹配。
都说千里马不常有，其实伯乐也不常有，掌握“445模型”，可以把那些埋没的千里马发现出来，让千里马真正能够发挥千里马的作用，而不是天天在那拉磨，浪费社会资源。
我们都喜欢光鲜的履历，但不要太相信那些已经成功过的人。已经成功过的很厉害的人，如果他还有奋斗的激情，他为什么还要给你打工？
因为他已经奋斗过了，那就没有创业的激情了，他打工不过是想用原有的经验进行变现而已，也不会有大的成就导向，和野心、主动性。
而且，盲目将大厂的经验复制过来，只会造成水土不服。
“445模型”就像企业人才的体检表，就有了标准，就可以对照标准进行人才评估，可以判断人岗是否匹配、是否胜任，可以依照“445模型”给予老板有效的用人建议。
什么是“445模型”？
华为一直在用的五项素质，我们把它做了丰富和调整，形成“445模型”，作为企业人才的体检标准来使用。
1、第一个“4”，四层站位
决策层，负责战略制定，把握方向；
总监层，负责战略执行，关键成果突破；
经理层，负责部门运营，抓日常运营工作；
主管层，业务尖兵，单点突破；
四层站位主要解决干部是不是在做自己应该做的事，站位是否正确，是否在其位谋其政。
在企业里面，每一个人其实都是站在自己的岗位上发挥价值。即使是CEO也是一个岗位，必须承担起他这个岗位应该做的事。
四层站位，是递进的层次，决策层制定战略时会面对很多诱惑，但从中找到未来3-5年最正确的方向，才是关键；
到了总监层，如果个人能力不足，就无法理解决策层的战略意图，或者无法调动资源搭建体系，就会很难向下推进。
这就是为什么很多老板会认为HRD跟不上自己的步伐、不了解自己的原因。
2、第二个“4”，四项能力
① 战略能力
战略就是对未来的方向，赛道的判断能力。老板通常需要很强的战略规划能力，需要确定主战场。
总监层需要战略的制定能力，还需要战略的拆解力，同时，还有探索新业务的执行能力。
② 变革能力
企业的发展过程就是企业经历变革的过程，要与时俱进。当前，数字化变革非常重要。如果管理者都不拥抱变革，安于现状，企业也会原地不动甚至落后于时代。
③ 高效体系搭建能力
做事有没有流程，能不能产生绩效，有没有目标管理能力，当有了这套体系的搭建，团队就能自动运转。
④ 人才队伍建设能力
能不能找到人？能不能培养人？能否激励人？能否做人才的优化？这些就是管理者对人才队伍的建设能力。
3、第三个“5”，五项素质
华为从2006年开始，就在集体面试中引入了领军人才的五项素质，它就是华为选人用人的标准，是华为人才基因的真正密码。
它是人才的底层基因密码，是最底层的东西。主要解决人才适合做什么，以及未来发展的潜力有多大的问题。
① 主动性。代表着一个人的一种态度、一种追求。
② 概念思维。类似于我们平时评价一个人是否聪明，是否具有洞察力，能否看透不同事物之间的本质上，能否融会贯通。
③ 影响力。就是发挥自己的影响力去影响客户，这对于销售来说很重要。
很多人会停留在物美价廉的角度和客户周旋，但更高级的影响力则可以设身处地从客户的角度去思考、洞察客户的需求，判断产品对客户的好处、价值、意义。
④ 成就导向。如果员工日复一日做一件事情，不求突破，慢慢就会成为一个熟练工，有成就导向的员工能够为自己设置一些目标，甚至是评估后敢冒风险。
⑤ 坚韧性。首先遇到困难要扛得住，能够稳定住自己的情绪，不会自乱阵脚；其次，还要能在高压之下把事情干成。
举一个例子。
销售出身的老板打算调整一下公司的结构，就从大厂引进有经验的销售总监，组建了一个销售团队。
但是一年后，发现业务没有增长，还是老板之前的一些老客户，新客户拓展上几乎停滞不前。
用“445模型”分析之后，我们会发现大厂的销售副总背景很好，是一个成功经验的复制者，也就是一个执行型的人才，他可以把之前大公司中的一些经验照搬过来。
但是他本身的销售能力并不强，所以他没有能力根据目前公司的实际情况变通，这也是一年以来新业务拓展停滞不前的根本原因。
这个状况的发生，首先不是激励的问题，因为激励不能解决员工能力的问题。
更狼性的激励制度只会被能力不足的员工认为是画饼，因为目标无法实现，激励就是虚的。
那么这时候，老板就需要做出决策，换人？但是换谁合适呢？怎么解决呢？
事实上，很难快速找到一个能力素质非常高又有成熟经验的销售。如果有这样的人，往往自己创业做老板了，为什么还要选择打工？
所以我们没有找更厉害的销售总监或者销售副总，而是选择了五项素质都比较好的人。越是领军人才，越看基本素质。
二、人才盘点的3个关键
1、要有刚性结论
无论是老板、业务高管还是HR，在人的判断上，一定要有刚性的结论，是任用还是不用？如果人的优点、缺点一清二楚，但就不知道怎么用，这是不行的。
所以一定要练就一个非常刚性的识人能力，这本身也是终身受益的，不光是工作，交朋友、找伴侣都是适用的。
2、基于业务的增长系统排兵布阵
要精准地进行排兵布阵，而不是说高潜人才就可以通用。
即使是高潜人才也要根据人才类型进行区分，所以我们要精准的基于业务增长的方式，进行人才的排兵布阵，运用人才任用地图，去把这个事做好。
3、把握三个成功要素
要做到知人善用和排兵布阵，一定要把握三个成功要素：流程、工具和人。
第一，流程。从战略上进行解码，解码之后把一些关键任务放到关键岗位上，筛选一批人，最终将人匹配到关键的岗位上去。
第二，工具。要敢于大胆的创新，敢于找到更适合的工具去支撑最终想要达到的目标。
第三，人。同样的流程和工具，为什么最终产生的实际效果差异那么大？
究其根因，还是人出了问题。人的技能、人对技能的掌握程度，决定了能否用好工具。人的本身就是要持续精进的，个人能力的提升也是成功的关键。
三、用人才地图代替九宫格，做好人才盘点
1、绩效考核的3个要点
① 目标要有科学性
如果绩效考核做不好，首先看目标是不是科学，是不是从战略开始解码，是不是真正把实现路径搞清楚了。
很多目标、指标的制定是很草率的，如果制定的时候，大家就认为不可能实现，就没有信心去执行，那就会带来一连串的问题。
② 过程要有公正性
很多公司年初制定目标，直到年底或者月度、季度进行评价，整个过程完全是空白的，没有反馈、没有辅导、没有绩效改进的跟进。
③ 结果要刚性应用
绩效绝不仅仅是“设定目标，然后给予奖励”这么简单的事，很多绩效结果根本不敢刚性应用。
比如你敢用绩效结果发薪水、决定升职加薪吗？实际情况是，很多绩效结果与员工实际对公司产生的贡献值脱离，根据无法作为员工薪酬的分发标准。
又比如公司根本没有完善的绩效体系，大部分的事情都是老板决定。所以，导致测评的时候根本不敢用绩效结果来评价人才。
2、用述职的方式做好干部考核
目前人才盘点时，大多数企业常用的工具是九宫格，一般以绩效、能力或者潜力进行划分。
那么，绩效维度上的值是取今年的值，还是取过去几年的平均值？绩效是看得见的，潜力是对对方的判断，但绩效取决于人和环境两个因素。
判断员工的绩效情况，要分清楚绩效结果是个人本身的能力，还是源自环境带来的机会。
所以，干部的绩效要用述职的方式去解决，看干部能不能做得好，更看能不能说得明白。
如果绩效好，但说不明白，说明并不是他的努力结果，很可能就是躺赢。
如果做得不好，但是能清晰地分析、表达失败的理由，那可以继续任用。
如果自己也不知道自己为什么失败，那说明这个人并不适合再继续任用下去了。
3、用人才地图代替九宫格
九宫格根据绩效和潜力这两个维度，将人分为了不同的类型，放入到对应的位置上。
但是用九宫格进行人才盘点后，你会发现很难得到实际刚性的结论。
比如即使是高绩效、高潜力的人才，也无法增加岗位匹配的成功率，不能确认让他继续待在原岗位还是调任到其他部门更合适。
甚至当公司规模扩大之后，业务线开始变得复杂之后，很难清晰地将人放到对应的位置上。
因此我们基于“445模型”的人才地图替代了九宫格。
人才地图是什么？
人才地图是企业人才的任用地图，根据“445模型”中的4层站位，纵向分为主管层、经理层、总监层和决策层；横向则是根据业务的类型，按职能划分。
根据人才地图，可以知道每一项业务是怎么做的，对应需要什么样的人去完成什么样的工作。
某种程度上，人才地图框架的搭建过程就是业务梳理清楚的过程。业务梳理清楚了，那么再把人往上进行匹配就非常精准了，而且还能非常清晰的看到每一个业务的后备人才是否充足。
要想用人才地图跟老板进行排兵布阵的前提是你要会识人，其次可以将人和战略业务的诉求结合起来，这才能进行排兵布阵。
而基本功在于懂得并熟练掌握“445模型”以及相应的评估方法，才能够绘制人才地图。
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